第3章　质量、创造力和削减成本

一场关于”降本会不会毁掉我们”的真实会议#

第 3 章从一段对话开始。制片人乔纳森挑衅地问总经理托尼”你知道会发生什么事情，不是吗”，然后给出一条完整的因果链：强推削减成本→质量下降→观众转看别的节目→收视率下降→末日到了。克莱尔接话说一旦败于收视率之战就永远无法恢复元气；安妮补上关键一环——收视率一降，广告商会把公司一脚踢开，打击收入线，从而导致削减更多成本。乔纳森的结语是”简直是一团糟”（约第81页）。

人力资源总监保罗加了另一条线：这次削减成本会破坏关键职员。公司的一些制片人”现在非常火”，还有知名演员，如果他们厌倦了，动力下降并最终走人，情况只会更糟。还有人提到那些”创意横溢的天才”是整个业务的核心，反问难道要给他们定量配给铅笔。托尼的回应是把会议拉回现实：意见都听到了也理解，但仍然不得不削减一些成本，问题是怎样以最好的方式做到、又不引发这些后果。

作者在 3.2 节交代，这段对话是他亲身参与过的一家电视制片公司真实困境的写照，只是经过了高度提炼。他也点出这四个人各自的位置：乔纳森从质量出发（还编了句俏皮话，说以后只能从演员前方摄制，因为付不起演员后背的服装费），保罗从人力资源出发，克莱尔和安妮指向最终威胁——观众流失、广告商不再买时段。

图 3-1 的记法：一条全是 S 的闭环#

3.3 节给出图 3-1（提取文本中此处只有图片占位，图形本身未包含在文本里；以下记法完全依据 3.4 节作者对该图的逐段解释）。

作者说图的起点是他称为”成本压力”的因素。推理顺序是：成本压力→质量压力，是 S（同向变化）。质量压力接着分岔成两条：一条是节目质量降低，直接影响观众，造成收视率压力（S）；另一条按保罗的意见走，质量压力→员工的不满（S）→员工流失（S）→同样加重收视率压力（S）。两条线汇合后继续：收视率压力累积→广告商的不满加深（S）→收入压力（S）→进一步加重早已存在的成本压力（S）。环就此闭合。作者的定性是：这是另外一个恶性循环，或者说是一对恶性循环——因为质量和人员两条路径各自成环。

这一节最值得记的不是结论而是提醒：图不是对话的简单转录。没有任何人明确说过”成本压力”或”广告商的不满”这些字眼，图中不同部分也不是在同一次对话里涉及的，更不是按正确顺序涉及的。人们说话时用的是反映自己思维的词，字里行间是他们认为重要的、想争论或辩护的东西。作者由此给出系统循环图的第一条好处：避开各种狭隘、短视的”山头主义”影响，反映出完整的故事。

四种互相抵触的对策#

3.5 节让四个人各自给方案。保罗说昨天和一位演员进行了一场机智的较量，对方从别处拿到有吸引力的合同，直接来要求涨工资——虽不想勒索但已经非常接近；他主张作为紧急事务拨钱给演员实实在在涨工资，承认这不省钱，但肯定能阻止观众流失。乔纳森反对，认为那是给别人发一张勒索许可证，一旦走上这条路就永远停不下来；他主张制定一项质量标准并承诺永不妥协。克莱尔两个都不赞成，认为大家找错了地方：该削减的是一般管理费用而不是制作节目的核心活动，IT、财务能不能省，能不能外包。安妮说克莱尔恰好用了她要用的词——“你们都找错了地方”——但结论差之千里：这是一场错误的争论，根本不该讨论削减成本，而该讨论如何创造新收入，用最佳节目树立品牌、从商业中牟利、投资网站或一系列关联网站；她反问有什么业务是靠一直削减成本成功的。

托尼把四种思路概括成一句挖苦：收买我们的职员、定义质量标准、裁掉我们所有的会计、开始销售 T 恤衫——难道我们不是以同样的方式观察这个世界吗？

谁是对的，和图 3-2 的”刹车”记法#

3.6 节给出作者的答案：“在我看来，他们都是正确的”（约第90页）。从处理问题的角度看这些都是好方法，所以不是”正确/错误”问题，而是”不同”问题：大家是真心地互不赞成，且各自把选择解释得很清楚。不同在于后果——加薪可能带来普遍的”勒索”，但确实能很快落实；从其他渠道获取收入最终能解决成本压力，但短期因为市场运作等花费，成本反而可能上升。

图 3-2 是对图 3-1 的扩展（同为图片，未在文本中；记法依据作者解释）：围绕中间那两个恶性循环，添加几种可能的选择，每一个主要影响中间环上的一个因素，并且新添的每个因素都通过 O 型联系接入中间回路。作者举的例子是：“新收入来源”开发程度越高，来自节目摄制的”收入压力”越低；“一般管理费用控制”越严，“成本压力”越低。因此每项新因素都对恶性循环起到刹车作用，阻止这个环无情旋转，把业务重新纳入可控范围。图里还加了故事中没人提到的选项：“员工参与”缓和”员工的不满”（作者说这是变革管理最佳实践的总结——“我们现在都在一条船上”）；“节目创新”指摄制新类型节目，是一种可能的新成本结构，还可能在降低对明星依赖的同时保住观众；以及与广告商的”新交易”来缓和”广告商的不满”。

制定政策：睿智从哪里来#

3.7 节写作者在讨论会上的做法：画完恶性循环后，让参与者不互相讨论、各自写下措施并按影响大小排序，再逐个问”只能采取一个措施你选哪个”。通常他还没走完一圈，活页夹上就记下了至少半打不同措施。接着问”综合一下我们采取什么”，总能引发生动辩论：信”质量为王”的要质量标准，人力资源的人支持员工参与，创业家构思新市场运作，而每个人都同意该削减一般管理费用。

作者在这里做了两处诚实的补充。其一，这些政策没有一个本质上错、也没有一个本质上对，差别来自具体措施、生效所需时间、落实成本和各自后果。其二，图 3-2 仍然不够完整——它缺少各种政策对其他因素的影响，尤其是对”成本压力”的影响。即便如此，人们仍然会对这些因素做个人评估并在心中做出抉择，不同的人得到不同结论。

于是问题变成：这些顽强的个人信念怎样调解？是由权力最大或嗓门最大的人决定，是”武装停战协议”式的各让一步，还是一个更有思想性的过程？作者的立场是：制定睿智的决策是经营决策的核心，它不是”正误”选择，而是在各种被诚心信仰、激情争论的信念之间抉择。而他本人诚心信仰、激情辩护的一个信念是：这一章用的这种图在协助这种辩论时具有不可估量的帮助——它帮团队看清所有潜在政策覆盖的范围和各选择的后果，既开拓思路（“节目创新？我怎么从来没想起来呢！”），又预防”坐井观天”式的危险（“解决这一问题的惟一方法就是……”）。“睿智就体现在辨别出所有的可能路径”（约第94页），并且选择最好的那条。

专栏”所有的事情都发生了”#

章末专栏给了一个后验：这个电视公司例子里涉及的所有政策，在过去几年里都真的被付诸实施了。很多电视公司削减了成本和一般管理费用；英国 BBC 推行”文化变革”已经几年，致力于吸引所有员工参与到削减成本项目中；报纸经常报道影视名人协商剧增福利或跳槽；很多电视公司高度涉猎增加额外收入的活动，包括销售录像带、DVD、流行音乐、书籍杂志以及从节目到网站的链接；节目创新的例子也大量出现，如对真实生活直播的”偷拍”（繁忙机场或酒店），以及”真人秀”——比如《老大哥》，一群人在一个房子里共同生活几周、逐步投票淘汰，最后一人独占巨奖。作者点出这类节目成本大都远低于摄影棚作品，且不依赖大牌明星，既降成本又避免明星依赖。最后他留了个不回答的反问：那么，这种节目的质量状况怎么样呢？