第10章　控制杆、成果和战略

控制杆与成果：两张永不重叠的清单#

舍伍德把管理比作坐在主控制面板前推拉控制杆：每个控制杆都有名称（“员工人数""销售渠道""IT投资”）和两种状态——实际状态（如”目前雇用3000人""每月IT投资150万英镑”）与目标状态（如”年底争取3200人""预算每月130万英镑”）。二者不一致就触发行动：招聘、削减成本等。控制杆可按预算结构分层：员工人数可拆为营销、财务、制造人员，再拆到约克工厂、贝森斯托克工厂；顶层控制杆对应董事会的基础政策。由此作者给出战略的实证定义：“战略就是重设控制杆的目标状态”（约第309页），战略实施就是让实际状态向目标状态看齐。

成果则是业务的结果：销售量、销售收入、利润、投资者回报、市场份额、股价、声望、员工士气、信用等级等，同样有目标与实际两种状态。把两张清单对照会发现两个事实：控制杆清单远比成果清单长；更有趣的是两张清单上的因素完全不同——没有控制杆叫”销售量”或”利润”。若有人把”员工人数”写进成果清单，那是分类错了：人数只是手段，不是目标。

深刻的事实：没有直接连接#

任何经理都没有直接影响成果的手段。“广告”影响”销售量”，但你砸再多广告费，实际销量仍取决于市场的恩赐——竞争对手同期加大广告攻势怎么办？广告多久起效？对冲动型商品尚可估计，对汽车、洗衣机、旅游则难以度量。“广告→销售量”是典型的模糊连接：我们相信它存在，却无法用算法或方程表达。相比之下，“广告→利润”中经由成本的那一段是良好定义的财务关系。但基本事实不变：控制杆与成果之间的一切联系，在逻辑上和时间上都是间接的，可能含复杂因果链和大量时滞。经理能做的只有拉动控制杆，然后”闭上眼睛，祈祷正确结果的出现”——这就是管理一项业务如此之难的原因。

把调节回路接上增长引擎#

系统思考恰恰擅长描绘这些间接联系。以软件服务业为例：增长引擎是熟悉的增强回路（满意的客户群→销售收入→利润→可投入的资金→……），受”总体市场规模”和”竞争对手的活动”约束；而”员工总数”控制杆是一个调节回路——“新的目标员工总数”与”实际员工总数”之差驱动”招聘、解聘和培训”。所有控制杆都可用同构的调节回路表示。

连接两个回路的方法是逐对检验元素间是否存在因果链。作者找到三类连接：其一，实际员工成本与变革项目成本汇入”总人力资源成本”，以O型连接压低利润，是刹车；其二，“实际员工总数”经一个模糊却至关重要的变量——“拥有优秀员工对吸引和保持客户的作用”——以S型连接指向客户，这是维持业务运转的根源；而”招聘、解聘和培训”对该变量却是O型连接：变革过程本身占用骨干精力、打击士气，暂时降低组织效率——须分清变革过程与变革完成后的不同效应。其三，也是最容易被漏掉的：从”可投入的资金”到”招聘、解聘和培训”的S型连接，它取代了以往图中”资金→满意的客户群”的笼统箭头，说清了投资的实际用途。至此全图只有一条从调节回路指向增强回路的驱动连接，其余都是刹车；而这条命脉恰恰是模糊连接。

通用商业模型与绩效评测#

换成品牌形象政策，图的结构完全不变：新目标品牌形象→品牌形象差距→品牌形象变革项目，同样有变革成本、同样依赖”品牌形象对吸引和保留客户的作用”、同样有变革期的负面效应。定价策略、资产政策亦然。由此得到通用商业模型（图10-10）：一个增长引擎居中，多个控制杆调节回路环绕，中心是资金分配——管理者最重要的决策，就是在相互竞争的控制杆之间分配预算，为指数增长加油。这幅图还是计算机仿真的桥梁：只需构建增长引擎和控制杆两个通用模块，复制修改即可。难的不是逻辑而是数据——每个控制杆最关键的”××对吸引和保留客户的作用”都极其模糊，在会计报表上找不到踪影。作者由此批评绩效评测：评测系统不应只记录易测量的因素，而应测量所有真正重要的因素，哪怕它们难以测量；画系统循环图的过程本身就能辨识出这些关键因素。

完整的图像：战略差异与三种战略形成方式#

控制杆的目标状态从何而来？答案是更高一层的调节回路：“目标成果”与”实际成果”之差驱动”改变控制杆目标状态的决策”。这个回路在三个时间尺度运作：年度内（预算vs累计，触发削减培训费、临时促销等短期修正）、中期（下一年预算的自上而下或自下而上协商）、战略层（“未来业务成果的预期蓝图”与”当前业务轨迹”之间的”战略差异”驱动战略探索）。而预期蓝图只有一个驱动因素：高层团队的”雄心、远见和想象力”。由此可分出三种战略形成方式：方式1，自我感觉”可能正常吧”，雄心小、战略差异小；方式2，业务逼近危机，差异显著但驱动力是危机；方式3，雄心宏大且走势良好，差异来自宏伟蓝图。作者引哈默尔的话说，让计划人员去创造战略，就像要求砖匠去塑造米开朗基罗的圣母像。

情景规划：向导的工具#

作者不同意远见只属于天生的少数人，并给出可操作的方法——情景规划。其思维前提是：没人能预测未来，但决策（建厂、开发新药、开拓新市场）的回报期又远超预测能力，“守株待兔”是逻辑缺陷。按风格（控制/授权）×信念（预测/探索）可分四类人：自信能预测又能控制的”上帝”、不信预测但要控制的”赌徒”（欣赏财务分析）、愿授权却迷信正确答案的”学究”（管理潮流的买单者）、知道未来不可测而睿智穿行的”向导”——情景规划正是向导的工具。操作上填一张表（图10-17）：列为当前世界与若干未来世界，行为环境、控制杆、成果。当前环境的描述须通过”火星人测试”——具体到火星人一降落就能认出你描述的景象。

创造未来世界与检验控制杆#

想象未来世界的方法来自”创新行动”（InnovAction）：新事物从不无中生有，创新总在你熟悉、已获成功的领域出现；以国际象棋为蓝本列举特征，改变其中一条（如引入”特殊方格”）就得到一个新游戏。同理，对”行业有4家全球机构、英国16家大公司”这样的描述追问”如果它们合并/分拆会怎样”，就能生成大量未来世界描述，在约12人、一两天的研讨会上效果最佳；此阶段只列举可能性，不做概率或好恶判断。最后回到控制杆：对每个未来世界追问”若控制杆保持现状，成果是好是坏”——这种跨时滞的推演正需要系统循环图和计算机仿真支持。若答案是”坏”，就重设控制杆甚至引入全新控制杆（新产品、新市场）。企业随后分两种取向：低风险者选择在多种未来下都稳健的控制杆状态；高风险者选定一条在特定路径下辉煌、在其他路径下可能致灾的战略，靠睿智分析而非匹夫之勇投入。随着未来演变成真，组织可跟踪环境趋势、尽早预警，而不再对外界事件做”膝跳式”反射。