第7章　如何绘制系统循环图

本章的定位：绘图是”半门手艺”#

作者开篇就把话说在前面：前六章已经见过大量系统循环图，本章的任务是告诉你怎么构建它。但他同时承认，这项工作”有些类似于艺术”——深入到什么层次的细节、什么时候结束、怎样以最佳方式捕捉复杂形势的本质，很大程度上取决于个人判断。所以他给的不是算法，而是 12 条指导方针。这个自我定位很重要：读者不该指望照着法则跑一遍就出图。

法则1：了解问题的边界#

系统思考的益处是促使人采用整体观点，把所有相关因素纳入考虑。但理论上”所有相关”可以包括任何事物，结果反而没什么帮助。技巧在于把握相关性原则，用它来划边界。边界完全取决于你感兴趣的系统是什么：作者回到第 1 章的大象故事——如果感兴趣的是大象，边界就画在大象本身；如果把大象当作社会性动物研究，边界是象群；如果研究的是中非生态系统，边界就是整个生态系统。

具体到画法上，边界是靠”悬摆”来定义的。悬摆在图中扮演目标、政策、外部驱动力或系统结果的角色。他以图 2-7 的证券公司内勤系统为例：图中有三个悬摆——作为外部驱动因素的”交易数量和种类”，以及代表运作结果的”服务质量”和”成本”。如果目标是理解内勤系统的本质，这三个悬摆就已经定义了边界，因为它们指明了什么力量在驱动它、它最终产出了什么。

关键的一步棋是：边界随目标变化而移动。如果把证券公司作为整体来研究，原来的悬摆”交易数量和种类”和”服务质量”就会滑进系统内部，变成外勤与内勤的交接因素；而”成本”则会成为另一张关注公司财务状况的图的中心焦点。作者预设了读者的追问：“既然鼓励整体视角，为什么不更广泛地追究这些因果关系？“他的回答很实在：你当然可以，但一旦开始就可能无法收手，因为理论上每件事物都和其他事物有联系。总存在一个足够广的边界，既避免”半只大象”的误区，又不必把整个宇宙的行为纳入考虑。边界在哪里没有通用法则，只能靠经验——你可能无法描述大象，但看到它就一定认得出。他甚至邀请读者拿全书的图去验证这个说法。

法则2：从有趣的地方开始#

既然图中每项事物都和其他事物相连，原则上从哪里下笔都无所谓，沿着因果链追下去迟早能看到全貌。但每幅图总有些地方比别处更”有趣”。作者给了三个帮你决定起笔位置的问题：系统最关键的外部驱动力是什么？系统的关键成果是什么？在与待解问题相关的因素中，哪一个最关键？前两问用来确定输入、输出悬摆——比如电视制作公司案例中的”削减成本的政策”、内勤系统案例中的”服务质量”；第三问会把思考汇聚到”处理能力”或”错误发生频率”这类内部因素上。

法则3：询问”它将驱动什么”和”它的驱动力是什么”#

这条是纯粹的操作手法。任何两个被箭头连接的元素之间都有因果关系：箭尾元素（如”处理能力”）是箭头指向元素（如”服务质量”）的驱动力。于是找到任一元素后，问”它将驱动什么”就能顺着回路前行，问”它的驱动力是什么”就能逆着回路回溯。两个方向来回走，图就长出来了。

法则4：不要陷入混乱#

这是本章篇幅最长、也最有分量的一条。绘图时几乎必然陷入混乱，因为任一因素都可能驱动很多因素、或被很多因素驱动，一一对应极为罕见。

作者先讲细节陷阱：假设你从”利润”起手回溯，会忍不住去翻每种产品的销量、价格、各项花费。他承认差旅费最终也影响利润，但不具决定性。因此”需要巨大的毅力来抗拒各种各样的、让你进一步追根究底的诱惑”。他给了一句方向性的判词：系统思考是向”上”、向”外”思考，而不是像电子表格那样向”下”、往”内”。

接着他讲思维模式的多样性，并且明确指出这跟细节陷阱是两回事。做法是：让团队成员在互不交流的情况下，各自写下”是什么驱动了满意的客户群”，再请每人按重要性排序，然后把结果贴到挂图上。你会发现答案高度角色化——销售部门挑宣传、定价策略和促销；新产品开发部门选产品质量和创新；生产部门倾向产品质量和技术规范；人力资源部门辨识出企业文化和销售人员的培训力度；公司战略部门坚信同行业其他公司的活动和整体竞争优势是关键。作者说，此刻的问题不是发现更多细节，而是找出各种不同的思维模式——不同的人对世界如何运转有不同观点，且各自坚信正确。

两者的差别在于可替代性：会计处理里总能用”一般管理费”这样的高层概念囊括”房租水电费""差旅费”等低层细节；但在不同思维模式之间取舍时，存在遗漏掉真正重要因素的可能。所以思维模式的多样性有价值，陷入细节则没有。如果你不愿冒险、把所有因素都收进来，最终会得到一幅每个元素都连着其他元素的乱图——只见树木不见森林，对谁都没好处；可如果你选了”宣传”却漏掉”创新能力”，你可能放弃了最关键的因素。从可操作角度必须做选择，但选择背后藏着诱使你把大象分成两半的幽灵。

他给不出通用法则，只给一个指导原则：在小范围内（至多八个人）进行一次或多次讨论，尽力就最重要的因素达成共识——这正是他画全书所有图时遵循的做法。这些图不是灵光一闪，而是数周观察、交流、讨论和实验的结果，被抛弃的草图装了成袋子。于是他说，对系统思考毫无疑问有帮助的一件东西就是垃圾筐。收尾三句：不要让图变乱，不要陷入穷究细枝末节；一出现思维模式分歧就尽快小组讨论达成共识；经常检查结果，不只在组内，还要请其他感兴趣的人发表看法。

法则5：不要使用动词，请使用名词#

全书所有图中的每个因素都是名词或名词短语。用”服务质量”而不是”提供高质量的服务”；用”处理能力”而不是”确保我们能够处理”；用”成本削减的政策”而不是”削减成本”。这通常很自然，但有个小陷阱：调节回路里”行动”这个因素（图 7-1），人们习惯用动词来描述。坚持用名词强调行动的内容，图会干净很多。

法则6：不要使用”在……方面增长/降低”这类词#

同样是措辞纪律，但理由更深。你会忍不住把从”处理能力”出发的连接命名为”错误发生频率上升”（O 型）或”错误发生频率下降”（S 型）。必须拒绝这种诱惑——这正是箭头、尤其是 S/O 标志存在的价值。真实的因果关系只是”处理能力”直接驱动了”错误发生频率”，后者升还是降，完全取决于前者的升降以及二者相互作用的强弱。一旦在描述里写死”上升”，就等于潜意识里认定这个因果只会单向上升，问题只剩上升程度是普通还是严重，而下降的可能性被漫不经心地忽略掉了。

如果确实认为升降是本质描述，作者给了三个替代短语：合二为一的”上升或下降”、“××的压力”、以及最简单的”××的变化”。三者的优点是不预设单向变化，明确指出双向可能。他用图 7-2 的调节回路举例：若描述员工编制政策，“目标”是”目标员工人数”、“实际”是”实际员工人数”、“差异”是”员工人数差异”，此处”行动”一词尚且合适，因为实际行动是”招聘或解聘”，本身就含双向。但若同一回路用于定价政策，“目标价格""实际价格""价格差异”都写得出，“行动”却难命名——他认为最恰当的是”价格的变化”或”价格的上涨或下降”。原因说穿了是语言问题：英语里有对应”员工人数增长”的词（招聘）和对应”降低”的词（解聘），却没有对应”涨价""降价”的单词。“通货膨胀/紧缩”虽有暴涨暴跌之意，但通常用于宏观经济价格水平，他认识的商界人士都只说”价格变动”。结论：“××的变化”在多数情况下都能填调节回路里”行动”这个空，但若存在更合适、更专用的名词就更好。

法则7：不要害怕从未出现过的项目#

系统循环图不是会计电子表格，你不会在预算报表里找到”处理能力”这种字眼。但这些东西真实存在、确实在驱动事情进展，而且非常重要。作者点出系统思考的一大好处：它能把一些敏感内容的讨论变得合法化。图里常出现”关于××的政策”（悬摆中尤其明显），也常用”××的压力”描述交互和影响。这类措辞在捕获复杂概念时特别有用，比如”××在吸引和保留客户方面的效果”——广告确实有这种效果，但很少有公司具体衡量；公司乐于拥有训练有素的员工，也是因为认识到”优秀员工在吸引和保留客户方面的效果”，同样很少被衡量，然而每个经历过粗暴服务的人都能提供反面例证。他的判词是：图中是事实在说话，而不是我们的测量能力在说话；只要它确实存在，就捕获并记录下来。

法则8：随着进展及时确定连接类型#

判断该用 S 型还是 O 型很难——“‘那儿’上升时’这儿’是升还是降”这个貌似简单的问题需要非常清晰的思考（他让读者回看 6.5 节）。于是人们常想”先放一放，最后再定”。不要这样。两个理由：第一，这个问题本身就是对图的诊断——之所以难回答，原因之一可能是某个元素连接得不对、表达不准确，或两者兼有；随着图逐渐细化深入，S/O 的困惑会自行消失。第二，确定 S/O 的过程会帮你理解现实背后的因果结构和支撑它的基本原理，进而了解动态特性；增强回路和调节回路本质不同，你应该对二者有不同的直觉，而不及时定类型就无法验证一个回路究竟是增强还是调节，麻烦会越积越多。

法则9：坚持就是胜利，持续前进吧#

新手起步时通常充满自信——“很简单，不是吗？“开过几次讨论、有了些心得，然后开始画图，接着就陷入泥潭：图越来越糟，现实和图表的关系摸不着头脑。作者说这在每个人身上都会发生，因为它实际上并不简单——管理现实业务非常复杂，抓住这一切的本质也就不可避免地同样复杂。但复杂性可以被制服，只要勤奋。具体建议有两条：试试忽略细枝末节会发生什么；试试能不能找到一个更高层次的概念来涵盖所有较低层次的材料。他提醒读者不要被书里这些成品图误导——大多数图耗费了他数个星期，他几乎记得画过的所有图，尽管它们没进书里，而是”静静地躺在垃圾堆中”。原话点题：“对你最有价值的工具就是废纸篓”（约第218页）。

法则10：好图表必须反映实况#

图必须反映所感兴趣系统的”拥有”者的观点，也就是他们的思维模式。所以一旦画出一幅自认为方向对的图，就赶快和整个小组讨论，验证哪些部分反映了现实、哪些没有。要特别注意那些说”我理解你的意思，但我认为实际上不是那样”的人——这可能是因为图没画完，或者它其实只反映了你自己的思维模式而非他人的。作者由此承认一个重要事实：系统循环图不是唯一的，可能存在两个、三个甚至更多个，各自对应不同群体的思维模式。

如果真的要处理多幅图，做法是：每幅图先得到对应群体确认，然后举行一次研讨会，让每个群体向其他群体展示自己的图，主题定为”我们是生活在同一个世界，还是生活在不同的世界？“让每个群体畅所欲言，静观结果。会有大量讨论和争辩，然后你会听到”真的吗？我从来没想过那种事”或”但是，我是这样看的……”。理论上无论花多久，最终都能得到一幅唯一的、统一的图，包含此前各版本的所有关键因素；更理想的结果是所有人说”我现在终于明白了你在说什么”——此时思维模式得到了共享。即便达不到这种理想境界、没有统一结论，至少让所有参与者对差异在哪里、差异为何发生有更深刻的认识，也会促使每个人更深入地思考。

法则11：不要爱上你的图表#

一幅布局简洁、箭头整齐、形象可爱的图，是威力无法想象的交流工具，比那些线条四处飘舞、错漏百出、涂抹匆匆的草图冲击力大得多。（作者在此顺带遗憾：印刷限制迫使他把书中所有图改成黑白，无法用彩色箭头标注政策、主回路等不同关键因素。）但问题恰恰出在这里：画一幅漂亮的图所需的细心，会让绘图过程在绘图者心中变成一种艺术，于是”艺术家”自然不愿让它变动。有人说”××地方怎么样”时，绘图者会不自觉地回一句”我知道你在说什么，但是……”。他把这一刻描述成脑袋里的一场争斗：聪明的问题解决者在想”是的，他说的对”，疲惫的艺术家则说”我昨晚熬了半夜才画完，现在要改我太受打击了”。结论不留余地：无论如何你必须做出改变——他说读者不会相信他把书中这些图重画了多少遍。

法则12：没有”已经完成”的图表#

作者称这一条从很多方面来说是最重要的：没有一个系统循环图是完成了的，连书中的例子也称不上全部完成，他相信细心的读者已经发现了可改进之处。理由是：真实世界非常复杂，任何图无论包含多少真知灼见，总是在强调某些因素而忽略另一些；而世界在变化，片刻之前的次要因素现在可能已经变得非常重要。他期待这些图表的变化——“系统循环图也是有生命的东西”（约第224页）。章末作者把 12 条法则完整列了一遍作为速查表。