第4章　理解他人的底层逻辑

一、私董会上的降薪难题：他提出的不是问题，是答案#

本章开篇，作者以商业顾问身份带私董会的经历切入。他说开了很多次私董会后发现一个值得每个人重视的现象：很多来寻求帮助的人所提出的”问题”，并不是一个问题，而是一个答案。

案例很具体。一位学员提出：我怎么才能给我的高管降薪？大家立刻围绕这个问题提问——“你给他降薪他有可能会离开，你希望他离开吗”——讨论了一会儿，没找到可行方法。作者这时把大家的注意力拨转 90 度：为什么他会提出给高管降薪这个问题？

追问出来的前因后果是：公司快上市了，一次接受访谈时，对方问公司的愿景、价值观、战略方向、未来要做什么，结果五个高管的回答都不一样。这五个人都是他花大价钱从外面请来的，业绩远没达到预期，如今连愿景价值观都没达成一致。他因此认定”他们不值现在的价钱”，于是决定降薪。

至此，问题的层次被重新剖开：真正的问题是公司业绩不好、高管认识不统一；“给高管降薪”是他自己想出来的答案。作者的判断很硬：如果大家顺着他的思路把”如何降薪”解决了，非但帮不到他，反而可能给公司带来更大的麻烦——盲目地顺着别人的思路回答，可能反而会害了他。

由此引出全章的第一件工具。描述一件事有三个角度：What（是什么）、Why（为什么）、How（怎么办）。放回这个案例：给高管降薪是 What，如何给高管降薪是 How。错在哪？What 成了 Why 的答案，How 成了 What 的答案——整条链条被顶上去一格，真正的 Why 从来没被摆到桌面上。所以顺序必须是：先理解 Why，找到他面临的真正问题，重新定义问题，再去找 What 和 How。否则问题只会越来越严重。

二、鸡同鸭讲：只因问的和答的不是同一类#

第二个案例在同一场私董会上。作者问一位学员：“你的公司是做什么的？“学员想了想说：我们公司能够帮助合作伙伴用最快的速度赚到更多的钱。他自觉言简意赅、清楚准确。但作者转头问其他学员”你们听明白了吗”，大家一头雾水。

作者做了一个很干净的归类演示。“你们公司是做什么的”显然是 What 问题——若是 Why，问法应是”你们公司为什么做这些事情”；若是 How，问法应是”你们公司是怎么做这些事情的”。既然是 What，回答就该是”我们公司是做冰激凌的”这么朴素。而”帮合作伙伴最快赚更多钱”讲的是公司的价值所在，那是 Why 的答案。作者顺带把另外两类的标准答法也摆出来：被问 How（“你的公司是怎么赚钱的”），就答”我们通过分销商，最终卖到客户手上”；被问 Why（“你的公司为什么可以做得很好”），才轮到讲价值、讲原料比别人好。

结论：我们常说的”鸡同鸭讲”，很多情况下都是因为混淆了 What、Why、How。沟通时要同时搞清两件事——对方想听的是哪一类，你正在表达的是哪一类。只有表达与想听相匹配，沟通才是有效的。

三、知和行之间的两个太平洋#

第三节把黄金三问推到”知行合一”上。作者摆出两个对立的说法：领教工坊创始人肖知兴教授说，知和行之间隔着两个太平洋；王阳明说知和行一定是合一的，如果不是，说明你并不是真的知道。作者的裁决是两人都对，关键在于什么叫”真的知道”——真的知道，就是同时掌握 What、Why、How（书中配图 4-1）。

论证靠两级递进。第一级：只有 What 没有 Why 就没有动力。“吃蔬菜有益健康”是个知识，知道了你就会每天多吃吗？不一定，这就是知行的差距。但换一个人：天天吃得油腻，血管栓塞，生了大病住院，康复后医生叮嘱少油少盐多吃蔬菜——他就会很乖地天天吃。因为生病住院给了他一个强大的理由（这是设例，非真实病例）。第二级：知道 What 和 Why 也不够，还得有 How，即做事的方法和步骤。你知道努力就能成功，怎么努力？你知道吃蔬菜好，吃哪些？怎么配比？一次吃多少？不知道 How，就好比给了你一碗鸡汤，却没有给汤勺。

于是那两个太平洋被点名了：一个是 Why，一个是 How。

第四节把这套东西落到管理上。教员工做事，讲了第一步第二步第三步一大堆他还是没学会，是因为你没解决他的”为什么我要这么做”，他动力不足、没有学习的欲望。同理，打仗时将军一定要动员士兵、告诉他们为什么而战（“敌人抢夺了我们的领土……正义一定会战胜邪恶”），否则士兵心虚，怎么打胜仗。同理，企业为什么一定要有愿景？愿景就是在解决”我们今天这么辛苦地工作，到底是为什么”。解决了 Why，What 和 How 才真正有意义。小提示收束为一句：没有 Why 就没有动力，没有 How 就只是鸡汤。

四、幽默，是溢出的智慧#

第二大节从明茨伯格切入。作者说除学术成就（他最喜欢《战略历程》）外，最叹服的是明茨伯格那种”犀利的幽默”。举了 2020 年出版的《写给管理者的睡前故事》里两处：谈”时代变革”，明茨伯格调侃 CEO 一坐到笔记本电脑前，电脑就会自动打出”我们生活在大变革的时代”，因为过去 50 年几乎每篇演讲稿都这么开头，这点从来没变；谈”思考先行”，他把”寻找伴侣”拆成列品质、列人选、打分、加总、通知这位幸运女士的四步流程，结果对方回答：在你忙活这些的时候，我结婚了，现在已经有几个孩子了。作者读到这里笑出了声，甚至有些嫉妒。

接着是学术梳理。作者明说关于幽默学术界至今没有让所有人信服的解释，主流大概三种，并各配一个自嘲式示范：

• 优越感理论：创造一个失败者让对方产生优越感。被说”文章水平越来越差”，硬怼回去的前提是”我打得过你”；换成”我昨天读自己的文章吐了三回，今天吐了两回”，尴尬就化解了。
• 错愕感理论：两条逻辑线交叉处来个脑筋急转弯。被问”如何一个月内拥有 1000 万元”，答”闭着眼睛随机买 100 只股票”——一条线是从 0 到 1000 万，一条线是从 1 亿到 1000 万，突然转弯。
• 释放感理论：先用”危险”制造紧张再用”安全”释放。被问”我的公司还有救吗”，答”你的公司一定活不过 3 个月……你的营业执照还有 3 个月过期”。

作者的关键一转：这三种研究的都是效用机制，而不是能力来源。能力来源只有一个——智慧。为此他引了一档综艺的片段：一位曾经无人不知的小品演员，当时 60 岁，身上还看得到优雅、慈祥、美好，但再也看不到幽默感了。她对在场的喜剧演员说自己”枯竭了”，所以退休，希望大家珍惜今天的才华。作者把”才华枯竭”翻译成三条具体的丧失：大脑无法勾画出活灵活现又得体的失败者画面，无法同时处理两三条逻辑线再急转弯，无法在面对头大的问题时还有多余精力制造紧张再释放。

于是有了本节的命题：只有当你的智慧多到溢出时，才有幽默感——「幽默，是溢出的智慧」（本节标题句）。作者由此给出一个自认”不太科学”的择书择讲标准：看这个人的表达有没有幽默感。因为只有他对话题举重若轻、动用 20% 的”CPU”就能讲清楚，才有余力”炫耀”幽默（图 4-2）。反之，一个人表达格外紧绷、“CPU”用到 120% 你还听不懂，说明他对这个话题的驾驭能力可能远低于他的自我评估。这个标准他也拿来照自己：讨论芝麻大小的事时充满幽默感，橙子那么大就只剩逻辑，西瓜那么大就费尽全身力气一直紧绷——所以他羡慕 81 岁的明茨伯格。

五、所谓洞察本质，就是会打比方#

第三大节的主角是青岛啤酒前董事长金志国。作者带”问道中国”项目的企业家到青岛啤酒调研，请金志国分享，很多同学听后如醍醐灌顶。

三个比方被完整记下：

1. 招人用人。这在商学院是”选育用留”的复杂课程，光人力资源角度就能切成规划、招聘、用人、薪酬、激励、培训、留人等一堆体系。金志国的回答是：「如果你做箱子，就要找樟木」，打棺材找金丝楠木，做门窗找松木就好（本节前段）。作者把这个比方的双向含义拆开：职位就是箱子和门窗，低于标准不行（松木做箱子效果不好），高于标准也不行（黄花梨做火柴）；反过来看人，员工是松木就做门窗，是樟木就做箱子，是黄花梨就打造成精美的家具。
2. 企业生命周期。创业初期公司是草本植物，生命力顽强，给点阳光就灿烂，靠创始人，其他员工都是助手；过了创业期成为灌木，比草高大，靠团队；再壮大成乔木、参天大树，就不能靠创始人、靠团队，而要靠系统（图 4-3）。
3. 企业治理概念。企业像一棵大树：树根是系统结构、树干是战略、树冠是市场、果实是产品、叶子是品牌（图 4-4）。每一项都给了理由：树根从土壤汲取养分是基础保障，结构不对一切都不对；树干输送养分、枝叶依附其上，草和灌木没有树干是因为公司还小——“没有战略是最好的战略”，长成乔木后战略才指明方向；树冠覆盖多大范围就是市场规模多大；果实是一棵树最有价值、有营养的部分，正如产品是你最好的、对用户有价值的东西；叶子多、轻、常散落还能飘很远，别人没看到树，看到叶子就知道你是棵什么树、结什么果。

随后作者把方法拆成三步：第一步，洞察复杂、陌生事物的本质；第二步，匹配到大家熟悉的事物；第三步，用熟悉的解释陌生的。 关键推论是：打比方要求你对两种事物都洞悉本质——不只是那个陌生复杂的东西，还包括身边最熟悉的东西。金志国之所以信手拈来，靠的是洞察力加上多年青岛啤酒的管理经验。

另两位样本更偏互联网。小米联合创始人刘德贡献了三个词：

• “遥控器电商”——小米智能家居的电视机、路由器、门禁、电饭煲、扫地机器人、空气净化器都用一个 App 控制，这个 App 是所有产品的遥控器，也就成了一个巨大的入口：提示产品现状、一键购买耗材（空气净化器滤芯、扫地机器人刷子），将来有智能冰箱还能订鸡蛋牛奶。作者说这个概念自己花了 200 多字才讲清楚，刘德 5 个字就讲清楚了。
• “烤红薯生意”——回应”小米不是要做科技界的无印良品吗，怎么真做起毛巾床垫”的质疑。截至书中所述的 2017 年，小米已有 5 亿多用户，其中 4 亿多活跃。与其让这些流量白白流失，不如转化成营业额，就像火热的炉子热气散就散了，不如借余热烤些红薯。
• “生活耗材”——解释为什么小米做毛巾、袜子、T 恤这类标准化、差别小的产品，而不做时尚服装、童装。刘德把服装类分成生活配饰（适应不同场合、追求差异化）和生活耗材（标准化、像打印机墨盒一次买一打、追求实用性和品质）。他给的数字是：美国人平均每年用 12 条毛巾，中国人平均每年用 1~2 条，14 亿人可能出现 140 亿条毛巾的年增量——这么大的市场完全可能出现巨头。

峰瑞资本创始合伙人李丰则用一句话概括直播带货（书中提到薇娅、李佳琦热度不减，老罗和很多 CEO、娱乐明星也纷纷入场）：直播带货就是”有声有色的聚划算”。作者的判断是：能这样讲，说明他已经看透了本质。小提示里补了一句总纲：解决一个问题的办法有 1000 种，但最有效的一定是洞察本质的那一个。

六、边界感的本质，是对所有权的认知#

第四大节从体感说起：有些人交往起来如沐春风，有些人让你忍不住皱眉——他们问”你每个月赚多少钱啊”，或提”你帮我做一下这件事呗！不帮，你就不够朋友”。作者特意先排除动机论：不能直接定性他们自私、人品差，他们大概率并没有恶意，只是太没有边界感。

定义给得很干脆：你和朋友面对面聊天总保持一个心理安全距离，你稍一越过对方就本能后退，这就是边界感。而边界感的本质，是对所有权的认知——什么是你的，什么是他的；各在自己范围内做事，跨越边界要先征求对方同意（图 4-5）。国家的比方跟上：你不能因为看见别人那里有果子、觉得不采浪费，就直接过去采。因此边界感有两个要求：先能识别什么是边界，再懂”越界须先征得同意”这个基本礼仪。

来源上，作者走的是发育路径：婴儿没有边界感，出生时认为自己和妈妈是一体的，长大些才渐渐意识到彼此是两个不同的个体。这里引了武志红的比方——有些人长大了心理上还是婴儿，就叫”巨婴”，分不清什么是自己的、什么是别人的，因为小时候妈妈没让他认识到清晰的边界：妈妈在喝饮料，儿子直接拿过来喝掉，有的妈妈觉得很正常、觉得自己的就是儿子的。而在所有权意识强的家庭里，孩子会先问”这杯饮料我可以喝吗”——他知道妈妈一定会让他喝，但还是要先征求同意，因为这是妈妈的饮料。

然后是四个越界现场（均为作者举的设例或泛例）：

• 老板劝下属离婚。得力下属因太太想离开这个城市而辞职，老板说”那你就离婚呗，事业比家庭重要多了”。越界点：离不离婚该由别人决定，跟公司没有关系。
• 打听收入。会议上刚认识的新朋友突然问”你一个月挣多少钱”，甚至加码”我一个月赚 3 万块，我告诉你了你也告诉我吧”。作者的推理很干净：收入是隐私，隐私的所有权属于自己；你主动告诉别人是你愿意分享自己的所有权，但这并不意味着别人一定要跟你交换。
• 强占时间。微信没及时回就打电话来，你说不方便、请先留言，对方恼羞成怒”你太不把我当朋友了”。别人时间的所有权属于他自己，你没有权利占用，强行占用就是越界。
• 不接受决议。公司开会各抒己见争得面红耳赤，老板拍板后，持反对意见的员工站起来说”我不同意，这样做是错的”。越界点：发表建议是员工的权利，做决定是老板的权利。正确做法是——你可以保留看法、可以不同意、可以不被说服，这是你的权利；但你要执行老板的命令，因为这是你的工作职责。

作者由此点出这一节真正的难点：大家一般都分得清物品的所有权（这块表是你的、那台电脑是我的），但时间、隐私、权利这些无形东西的所有权，很多人分不清。最后他把标准用在自己身上：写文章时，表达的权利是我的，接受的权利是你的；所以他不能说”你必须怎么做，不然会怎么样”，只能说”对这件事我是这么看的，如果是我，我会怎么做”——接不接受的权利依然在读者手上。小提示的定性是：边界感是一个成年人应有的基本修养，否则即便长大了也是不受欢迎的”巨婴”。

七、每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑#

第五大节是作者与中国科学院神经科学研究所高级研究员、博士生导师仇子龙的对谈实录，目的是找商业与神经科学的结合点。

开场是商学院经典案例的一次延长：你去商场买电钻，真实需求是打孔；打孔是为了把照片挂在墙上；挂照片是为了回忆美好时光；最深层的需求，其实是美好时光带来的多巴胺分泌。所以”满足用户需求”已经涉及神经科学层面。

仇子龙的回答分三种物质：

• 多巴胺 = 动机，不等于快乐。它是人在确定动机后支持他不断攀登、享受过程、完成目标的化学物质。创业者想把公司做上市，动机明确，此时脑中多巴胺最多；创业过程很艰辛（没时间陪家人、为各种事发愁），他在创业时是不开心的，但多巴胺带来一种特殊的满足感，所以他觉得自己很享受这个过程。而一旦公司上市，多巴胺就没了，他必须重新寻找更高的目标。反面是”劫持”：一旦动机方向不对，多巴胺系统就可能被控制——打游戏就有很强的动机性，痴迷者靠不停打游戏获得开心，这时多巴胺系统就是被劫持的。作者在此点破一个流行误解：多巴胺与快乐无关。
• 内啡肽 = 快乐。大脑分泌的内源的、类似吗啡的物质，不需要很强的动机：日常吃辣就能刺激产生，只是刺激较弱；跑步也能，但得持续跑很长时间，那种温和刺激的作用物就是内啡肽。
• 血清素 = 单纯的快乐。最好的控制抑郁症的药就是刺激血清素释放或增强其功能的。仇子龙举了清华大学罗敏敏教授的工作：设计释放小鼠的血清素，直接刺激能让小鼠获得非常单纯的快乐——让小鼠跑一会儿再给点糖水，喝完马上兴奋，开始分泌血清素。对照很关键：刺激多巴胺分泌时，人不会表现出情绪上的快乐；刺激血清素时才会获得单纯的快乐。

为什么吃糖会开心？走的是演化解释：糖是能量来源，过去吃不饱饭大家拼命吃糖，不喜欢吃糖的人积累不了能量自然被淘汰，喜欢吃糖的人产生愉悦感因而活下来。今天不再需要靠吃糖储能，但”吃糖就会快乐”的机制已经形成。基因给了人一个奖励机制——由此引出全节的核心概念：一张**“奖励机制表”**，明确表明做什么事会得到什么奖励（多巴胺、内啡肽或血清素）。仇子龙据此给出获得快乐的三种方法：靠目的性很强的多巴胺去找事情做（比如完成艰难的工作）、靠长时间持续锻炼刺激内啡肽、靠刺激血清素获得单纯快乐。

中间插了一段学科辨析：神经科学和认知科学都研究大脑，方向不同——认知科学家从宏观角度研究，比如大脑做认知抉择与判断时哪个脑区变化；神经科学家从底层基因入手研究大脑功能。作者用自己的比方消化它：认知科学像神农尝百草，不断测试、摸索经验、总结结论；神经科学则从基因、原理级角度思考。

最后作者把”奖励机制表”接进商业（图 4-6）。游戏公司解码了这张表，于是把游戏设置成走两步就有一个宝箱、马上打个小怪、得多少分——看似在给即时满足，其实是在用另一种方式刺激你的化学物质分泌，令你产生快乐、愉悦、满足感，然后去买它的东西。商家的做法也在升级：过去凭经验解码（卖完分析哪个颜色款式卖得好、用户喜欢怎样搭配），现在则研究不同颜色搭配会在消费者大脑中引起什么反应。作者认为在道德和法律允许下，商家的功课就是研究清楚这套机制，再用它刺激快乐因子分泌。

他给出三个快乐因素：

• 比较优势。过去为了生存必须比竞争对手更有优势，获得后大脑就会分泌快乐因子——此处作者自己标注”目前还没有科学依据，但也许有一种机制就是获得比较优势”。所以游戏有排行榜，学校有成绩排名，微信有步数排行榜。他给了一句精确的对照：在没有”奖励机制表”之前，你的快乐来自走路本身；有了这张表之后，你的快乐有一部分来自获得比较优势。
• 安全感。作者推测它也许不来自多巴胺，而来自内啡肽、血清素。这里引入仇子龙的另一个二分：所有行为分为本能行为和习得行为；习得行为是上学后学到的，本能行为是趋利避害——避害是因为不避天敌就要死掉，趋利是因为能得到利益、同时让大脑得到愉悦的满足。作者认为这些趋利避害的本能行为，是解开现代社会商业密码的重要一步。
• 炫耀。有人喜欢买 LV 的包，不只因为好看、质量好，更因为它是 LV 的，标识大大地印在外面。作者提醒：你说这样的人在炫耀他们一定不高兴，但作为从事商业的人，你要明白他们就是通过这种本能反应满足炫耀心理——“装”是一种美的刚需，激发别人把炫耀的本能发挥出来，会使你有机会获得商业成功。

另：电脑一开机显示”你的开机速度战胜了 85.4% 的全国用户”，你当时就能获得一点点快乐——这也是奖励机制里某些物质在起作用。