第5章　三大法则、战略势能，与真正的利润

世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则#

起点是一个学员的提问：“怎样像一个成年人一样和世界打交道？“他常遇到”巨婴”和”杠精”，协作困难。作者的回答是：这类冲突的根源，是双方在不同的法则里交流。

自然法则是物竞天择、弱肉强食。作者用一个山洞设例：有人冲进来抢你所有食物，你只能抡起火把、抄起木棒把他打出去——讲道理、提和平协议、许诺”这次放过下次也放过”，全都没有意义，因为他要饿死，你也要饿死。此时个体优势只有两种：“暴力”和”狡诈”，说得好听点是”强壮”和”智慧”：要么打跑他，要么在洞口设陷阱让他进不来。自然法则能很好地保护个人利益。遇到毫不讲理的野蛮人，用自然法则。

自然法则的问题是让人极度不信任，很难协作，于是有了族群法则。作者拆字：“族”是有同一血缘的人，为了生存延续；“群”是有同一目的的人，为了实现目标。因为存在一个大于个体目标的目标，大家聚成族群——家庭、公司、宗教、国家都是族群——并必须出让一部分自己的选择权和决策权给集体，由此定义出的新规矩就是族群法则。三个层面的例子：兄弟结拜是”有福同享，有难同当”，为兄弟两肋插刀，但背叛兄弟”我也会刀插两肋”；企业是业绩第一、结果说话，成长太快的欢送他离开、太慢的拍拍肩转身离去，“走的欢送，来的欢迎”；国家是遵纪守法，政府提供公共服务，不听就依法惩处。本质是牺牲一部分个人利益，“用群体的强大，保护个体的弱小”。在组织里，遵守规矩、利用规矩。

族群法则的问题是族群内和睦融洽，族群间争吵冲突，于是有了普遍法则——可以跨越个人和组织、所有人都理解和认同的东西。作者用2016年去以色列的见闻做支撑：耶路撒冷这个犹太教、基督教、伊斯兰教的”三教圣地”，用三千年时间拿了一项吉尼斯世界纪录——世界上被征服次数最多的城市，被征服44次，其中22次被毁，23次在废墟中重建。作者在那里感受到个体的无力，因为个体智慧解不开千年死结；但也感到惊奇：族群之间竟然还能放下杀戮、贸易经商。原因就是普遍法则——我无法说服你、改变你，但一定有彼此都认同的东西，比如尊重生命、契约精神。这些价值观超越族群冲突，形成更大范围的信任。组织与组织之间协作，要找共同点，而不是挑战别人的立场和信仰。

小结给出一组重要的权衡：自然法则最”健壮”，因为最原始，只需要自己认同；普遍法则最”有效”，因为最广泛，能产生更多协作。所以”你用的法则越高级，你能换到的东西就越多。但同时，你也更脆弱”（第5章第1节小提示）。“巨婴”和”杠精”就是选错了法则。结论：用族群法则、普遍法则和世界做价值交换，必要时用自然法则保护自己。

找到并利用自己的战略势能#

这节从作者自己写过的一篇文章《华为：这不是技术战争，这是财富分配权的战争》切入，核心观点是”谁掌握稀缺资源，谁就拥有财富分配权”。数据是硬的：华为每年研发投入超过全年销售收入的10%，2019年研发费用达1317亿元，占全年销售收入的15.3%。问题是——为什么？

推理链从战争本质展开。作者引用得到课程《熊逸讲透〈资治通鉴〉》里”水攻”那一讲：《孙子兵法》有《火攻篇》却没有《水攻篇》，因为水通常被认为是防守用的（护城河）。要用水攻城，将军得围绕城墙向后建坝，在过去的工程水平下花了整整三年才把大坝建到上游水源，之后水一放，整座城就被冲开。作者说打动他的不是”水”和”火”的差距，而是能量的差距。

于是有了一条从拳头到子弹的能量阶梯：拳头是吃饭产生的化学能瞬间转为动能，用坚硬关节打对方柔软部位；刀剑是同样的手臂能量，但靠锋利刀锋以更小受力面积、更大压强造成”线”的切割；弓箭增加了时间维度，弓弦拉得越紧势能越大，转为动能后以箭头做唯一接触点造成”点”伤害；投石车靠士兵摇绞盘把化学能一点点转成配重物上升的势能，砍断绳索的一刹那杠杆把它转为动能，能把100公斤石弹抛射约250米（比两个足球场加起来还长）；子弹则连尖不尖都不重要了——很多手枪子弹头是圆的，因为枪膛内爆炸的能量已经足够，且圆头进入人体阻力更大、伤害更大。

回到水攻：军队养士兵，本质是用军饷把士兵吃下的化学能转成杀敌能量；当天吃当天打，只能转化当天的化学能。而水攻是用三年吃出来的化学能逐步累积、建立并控制一个能量更大的壁垒，闸门一开充分释放。“易守难攻”同理：万仞之巅的石头早已积累无数势能，轻轻一推就为你所用，而仰攻的敌人不但没创造能量，还在消耗能量。作者的结论是”战争的本质，是对能量的控制”，谁能善用战场上不属于自己的能量，谁就赢。他甚至设想，今天若再写一册兵法，是否该叫《能量使用法》。

映射到企业：销售团队本质是”把化学能转化为动能的团队”，相当于冷兵器军队在平地上推石头，高级销售就像巨人，吃得多、推得远一点——但仍然是化学能。而真正优秀的企业要借助更大的、本不属于自己的能量。商业模式创造的是势能：有好的商业模式，你就站在山顶，对手销售团队再强也是仰攻，你把石头轻轻往下一推就赢。科技也是势能：一家公司拥有许多专利，就等于有了许多工具，利用科技的势能就形成商业竞争中的”水攻”。这才解释了科技公司为什么每年投入10%甚至更多销售收入去筑”城墙”——湖泊河流就在那里，只有持续投研发、养博士团队，把坝建到水边，水的势能才为你所用。作者点题：华为建了10年5G的水路，才最终借势冲掉许多”城池”。

小结把两句话接进来：一是”你陪客户喝的酒，是做产品时没有流的汗”——做产品是把千钧之石推上万仞之巅，再靠营销和渠道减少阻力把势能转为动能；二是”求之于势，不责于人”——求之于势是追求技术领先、商业模式优越和效率优势，不责于人是把正确的人放在正确的位置上、在匹配责权利制度的前提下调动每个人的能量。

产品价格到底应该由什么决定#

引子是一次咨询：作者说”产品很好，但是感觉有点贵”，创业者答”我们的产品定位就是中高端，是要卖给中产阶级人群的”。作者的吐槽是——中产阶级得罪谁了，为什么要把贵的东西卖给我们？定位高端不等于可以定高价。他的答案是：产品价格是由消费者能感知到的价值决定的，分三层。

功能价值。街头小贩卖整个西瓜，打出广告牌”甜得舍不得卖”，让你感知到甜——这是功能价值。爬完山饿极了点三个大馒头吃饱，也是功能价值。关键推论是：几乎所有食物理论上都能满足”吃饱”，如果只满足吃饱，所有食物价格应该一样，那消费者当然选更便宜的——所以在功能层面，价格是极重要的竞争因素。但更准确的词是性价比：品质相同则越便宜性价比越高，价格相同则品质越好性价比越高。人类有两种基本购物需求：物美价廉和价廉物美。上海七浦路（英文Cheap Road）东西便宜，周末去逛是从”价廉”里找”物美”；徐家汇的港汇广场东西好但贵，朋友婚礼要穿礼服才去，是从”物美”里找”价廉”。两种需求永远不会消失，背后都是性价比。

那怎么做出高性价比？两条路：一是规模效应降成本，规模越大价格越低，但成本降了带来更大规模，最后演变成价格战，利润空间越挤越小；二是技术优势降成本，比效率，本来一小时产10件，新技术后一小时产50件——但难度很大，只有少数公司做得成。所以大多数公司不应该在同一个产品上比价格，而要提供更稀缺的价值。

体验价值。还是那个小贩：整瓜卖不动，就卖半个西瓜、送一个勺子，别人卖整瓜时他格外不同，消费者想什么时候吃都行——差异化带来体验价值。这里插入一段”Made in Germany”的历史来支撑”跟随之后要建立差异化”：18世纪英国谢菲尔德公司的剪刀刀具质量好、很受欢迎，德国索林根城制造商”山寨”了它，品质接近但价格极低，导致英法制造商痛恨德国，德国制造声名狼藉；1887年英国国会通过一项侮辱性的《商品法》，要求所有来自德国的产品必须贴上”Made in Germany”标签，把价廉质劣的德国货与优质英国货区分开。从那时起德国人意识到所有努力和创新都要凝聚在这个标签上，产品越做越好，最终摆脱”低级货”烙印——今天贴上这个标签价格反而上涨。作者顺带指出美国、日本也都当过山寨大国。打造体验价值的核心方法论：从产品视角切换为用户视角。

个性化价值。七夕情人节，小贩推出”心形”西瓜——半个西瓜切一刀再拼一下，消费者会联想到买来送女朋友表心意。个性化是最高级的卖法，让每个人都能拥有私人定制。典型例子是红领西服公司：你测量身材、把尺寸数据发过去，他们找专业设计师为你设计十几件衣服，做好邮寄给你，还附上十几种搭配方法，喜欢的留下，不喜欢寄回即可。用邮购方式在互联网上满足每个人的个性化，消费者不用再去商场做私人定制。

结论层层递进：比功能更稀缺的是体验，比体验更稀缺的是个性化；价值越稀缺，价格就越高。

利润，来自没有竞争#

引子是一位创业学员的困境：刚进入行业时赚很多，这几年竞争加剧，收入只勉强覆盖成本，几乎没利润了。作者的处理方式是先重新定义”利润”。

常识回答是”收入减成本”：花3元生产、卖30元，27元就是利润。作者追问：把营销、渠道、折旧损耗、公司运营（工资、办公室、管理）全部成本都算进那3元里，这27元到底是不是你的利润？答案是——不是。

推演过程（设例，但推理链是全节骨架）：你3元成本卖30元，别人发现同样努力能赚27元，一定会”杀”进市场；新人成本也是3元，你已占领市场，他只要卖便宜一点就有优势，于是卖27元，打响价格战第一枪。你只能跟着降到20元；对手发现生意被抢，反正卖10元还能赚7元、只要高于社会平均利润就有人做，于是他降到10元；你再降到5元……行业利润被迅速拉平。降到3.3元时你一算只剩10%利润，再降就亏本，对手也说再降就不干了，价格最终稳定在3.3元。

那稳定后的0.3元是利润吗？不是。这是社会工资——社会付给你的辛苦费。逻辑很清楚：如果你赚得比0.3元还少你就不干了、公司要解散，但社会需要你的商品，于是社会说”别解散，我出0.3元，你继续干”。你想赚更多也赚不到。而最初30元与最终稳定价3.3元之间的26.7元差价，是市场给你的趋势红利——拿到是你的运气，应该心存感激，因为市场趋于饱和时红利终会被别人拿走。别人能拿走的，都不是你的利润。

那什么才是？答案是创新利润：成本都是3元时，你有没有本事把成本降到1元，而且别人学都学不来？你比别人便宜的这2元，才是你真正、唯一的利润，别人永远拿不走。“只有别人拿不走的，才是你真正的利润。”

案例是叶国富的名创优品。日用杂货行业过去1元出厂的商品卖给消费者约3元；名创优品是0.5元出厂、卖给消费者不到1元。怎么做到的？第一步，叶国富用”直管”模式——加盟商出钱、自己管理品牌——两年内迅速开出1000多家门店。第二步，靠这1000多家门店获得强大议价能力，找供应商问：我有1000多家门店，你能不能在保证品质的同时把价格从1元压到0.5元？别人一次进几十箱，他一进就是上万箱，供应商想了想觉得可以接受，因为供应商最在乎的不是毛利率，而是利润的绝对值。第三步，名创优品在0.5元出厂价基础上加价8%~10%作为品牌运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购运营，直接给门店供货；门店再加32%~38%毛利覆盖剩下的管理成本。最终售价不到1元，比其他商家的出厂价还低，别人根本竞争不过。这0.5元的差价，就是效率创新创造出来的真正利润。

回到学员的问题：刚入行赚的是市场红利，几年后勉强覆盖成本赚的是社会工资，两者都不是利润。只有创新能在全行业成本3元时把成本降到2元、1元，且别人学不会也做不来，才建立起真正的护城河。作者的扎心话是：否则你以为你在创业，其实你只是在为社会打工。

没有KPI，也能管好公司#

作者坦承自己以前一直不理解：没有KPI、没有对应奖金，员工为什么会努力干活？总会有人偷懒吧？但他看到了三个活生生的例子——没有KPI、没有考核，团队却很有创造力，公司发展迅猛。核心命题：优秀的人不用管理，他们会自我驱动。

例一：一家咨询公司（书中未具名）。招的都是非常优秀的人，员工分六级：初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人；每23年晋升一级，升上去工资翻倍，升不上去就要离开——一种强制的向上机制（公司给你机会，没抓住不代表你不优秀，你在别处可能更好）。顾问参与项目没有奖金，因为一旦有奖金，合伙人或项目经理就有动力把2000万元能解决的问题卖成5000万元，对客户”过度医疗”，这违背价值观。激励靠晋升。那用什么KPI决定晋升？不用——“有KPI，就会有KPI的漏洞。那么多聪明人，这些漏洞是藏不住的。“评价方式是合伙人打分，机制的关键设计是：给某员工打分的合伙人，前提是从未在任何项目中与他合作过；这位”陌生的”合伙人要找到与该员工合作过的2030个同事逐一充分沟通，再据反馈打分。这需要巨大的时间投入，但换来相对客观公正。妙处在于：因为没有KPI，员工根本不知道如何”向上管理”、如何”优化”考核结果，唯一选择就是努力工作、努力和每个人协作。反向也有制衡：匿名对员工做调查，员工对管理者不满是管理者的大罪，属实则给员工安排晋升计划或心理辅导，无法弥补时开除该合伙人——人才是最重要的资产，谁也不能伤害人才。利润分配：由所有在职合伙人平分，不分高低。贡献多的吃亏吗？没有人能永远贡献最多，这段时间你大、过段时间别人大；当合伙人都有充分自驱力时，谁也不会占谁便宜——“胜则举杯欢庆，败则拼死相救”。

例二：奈飞（与脸书、亚马逊、谷歌并称”美股四剑客”）。著名文化准则是”我们只招成年人”：小孩子才发脾气，成年人不抱怨、自己动手解决问题，清楚自己要什么并愿意付出努力，有很强自驱力，渴望和优秀的人做有挑战的事，清楚自己和公司是平等的契约关系。做法：没有绩效考核，付市场上最高的固定工资。理由有两条——要拥抱变化，提前设KPI不靠谱，不可能定出合理的KPI；绩效考核最大的问题是下级会取悦上级（因为考核他的是上级），一个人做事若为取悦上级，动作就变形了。同时优秀的成年人靠自我驱动，不需要奖金驱动。奈飞还鼓励员工去接受其他公司面试、了解自己的”市价”：别家给100万元年薪，奈飞给110万元；过段时间别家给120万元，奈飞提到130万元，永远保证员工工资最高。为不让规章制度限制员工，奈飞取消了考勤和休假制度，需要休假只要与上级沟通好即可，天数没有上限。员工不胜任怎么办？给慷慨的离职包——普通员工4个月工资，高管9个月——因为与其让他在公司混半年、公司照样发半年工资，不如提前给钱让他离开。最终留下的人才密度极高。

例三：樊登读书。一年收入规模约10亿元，樊登生活在北京、大部分团队在上海，他几乎不怎么管理公司。樊登的观点：很多公司给低基础工资加高奖金、设KPI达标才拿奖金，生怕给了高固定工资员工就不努力。但这套只适用于靠体力工作的人——工厂工人干一件得两角钱提成没问题，因为他不靠认知工作。可你怎么激励能让人写出一部《哈利·波特》？给20%提成他就能写出来吗？根本不可能。最有创造力的工作一定来自热爱、来自内在自驱力。所以凡是从事与认知有关工作的人，不能用KPI激励，而应该让他有更明确的愿景。

作者承认自己公司走过弯路，以前也总想给激励、奖金，后来发现特别不公平，现在正在逐步取消奖金制度。很多人觉得”业务是卖卡，每卖一张给10%提成不是很正常吗”，但实际很糟糕：有了KPI和提成，员工就有了私心——“这跟我的KPI没关系，那是你的事”，举手之劳也不愿帮，组织内协作极其困难。而且KPI明显压抑创造力：本来能创造10倍增长的员工，KPI只设20%增长，他就被限制住了，目光变短浅，做什么都先想”这能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧”。

所以宁愿给高固定工资，也不给高奖金——让员工忘掉钱的存在，一心投入工作，“没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性”。更深一层是人性假设：高固定工资反而激发善意。作者引德鲁克——管理就是最大限度地激发他人的善意。对照例：一个人在别家拿3万元固定工资加浮动提成，我给他5万元固定工资，他肯定选我；拿3万加提成的人每天想着怎么多赚钱、忘记远大目标，激发的是贪婪、恐惧和自私；给5万元固定工资给了他安全感，不用算今天完成10%拿500元、明天20%拿1000元，激发的是责任感、成长和荣誉。这时他才全身心投入创造价值，不会想业务是谁的，只想怎么把事做得更漂亮。作者的收束句是”脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事的”。

小结给出一个框架：管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用规则（KPI）管理公司，这三家都是典型的儒家式管理——没有KPI、没有奖金、没有常规考核，依靠文化、依靠选拔最优秀的人、依靠给员工充分的自由和充足的安全感来激发创造力。它们不管理员工，只提供平台让员工自我驱动。作者也诚实标注了边界条件：这些公司这样管理有其特殊性，它们招到的都是自驱力极强的顶尖人才——但也许正因为采用了这样的管理方式，它们才能招到这些顶尖人才。