第六章　混沌理论

一、规模把结构撑裂了#

2002年，网络行业不景气、亚马逊收益率下降，贝佐斯意识到这次得靠别人才能东山再起，而平息外界的一片反对声，前提是先收拾内部混乱的管理状况。压力来自扩张本身：1998年末公司才2100名员工，2004年末已达9000名；熬过最低迷期后，亚马逊又重启进军新领域——体育用品、服装、珠宝——并把业务拓到中国、日本。斯通的比喻是：企业内部机构像青春期孩子穿的鞋，突然感觉不合脚了。

在物流中心，混乱不是抽象的。系统经常瘫痪、数小时恢复不了，地板上堆满货物，工人也不管那一套。1999年秋天家居与厨房用品上线时，厨房刀具没有任何安全包装，顺着传送带噼里啪啦往下掉；内部物流软件不适配新品类，程序会弹出”进入仓库的新货是精装书还是平装书”这类问题。亚马逊曾想用”扩张优先”之类的口号把大家的劲儿往一处使，但以当时的规模，喊口号已经不够。

二、维尔克其人：数学天赋、六西格玛与一顿机场晚餐#

治理物流混乱的任务被委托给年轻高管杰夫·维尔克。供应链副总裁布鲁斯·琼斯的说法是，两人互相依赖，贝佐斯想做什么，维尔克能马上领会并贯彻，有时手段近乎不择。

维尔克是来给前任修正错误的。90年代末，吉米·莱特和一群来自沃尔玛的人为亚马逊设计了遍布全国的物流网络，那是当时世界上最棒的大规模零售物流网络，但它昂贵且不可靠，每年年末都要从西雅图招大量临时工。琼斯的评价很直白：这套类似沃尔玛物流中心的模式，发5000卷手纸的大订单没问题，对小订单成本太高。

维尔克出生于匹兹堡郊区的律师家庭，12岁时父母离异。小学六年级在当地数学锦标赛拿了第二名，由此发现数学天赋；15岁去拉斯维加斯探望祖父母时迷上老虎机，回家后在内存仅2KB的天美时辛克莱1000上做模仿。中学辅导员劝他别申请普林斯顿（橡树高中毕业生进不了常春藤），他还是申请并被录取，1989年以优异成绩毕业，比贝佐斯晚三年，随后拿到麻省理工学院工程系与商学院的MBA加理科硕士双学位（该项目由MIT商学院、工程学院与波音等企业联合创办）。同学马克·马斯坦德雷阿后来也跟他进了亚马逊，评价他是自己见过最聪明的人，得答案比任何人都快。

职业路径：安达信咨询—联信（后被霍尼维尔吞并）。他很快升任副总裁，直接向CEO拉里·博西迪汇报，经营一家年营业额2000万美元的制药企业（存疑：直接向集团CEO汇报的副总裁只管2000万美元营收，与上下文所述的分量不太相称，中译数字可能有误，此处按原文保留不改）。在联信莫里斯敦总部，他钻研六西格玛——通过识别和减少残次品提高效率的生产管理原则。

1999年，亚马逊招聘主管斯科特·皮塔斯基（后成微软人力资源主管）负责找人接替吉米·莱特。他是维尔克在联信的旧同事，公务出差瑞士时碰上维尔克，趁机游说：在亚马逊，你有机会建一个特别的物流网络、给这个新兴产业定位，这在联信根本得不到。他又安排首席运营官乔·加利在杜勒斯国际机场附近的宾馆见面。维尔克当时快32岁，戴过时眼镜，一笑露满口牙，看着毫无领导者魅力；加利的评价是跟他交流很乏味，但他是相当聪明、管理周密的供应链专家。两人同为匹兹堡人、同出中产家庭，一顿晚餐便一拍即合。维尔克赴西雅图接受贝佐斯和乔伊·科维的面试，加盟后不久成为副总裁兼全球业务总经理。

三、把”仓库”改名叫”订单履行中心”#

维尔克到西雅图后没有和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起干，把他认识的10位最聪明的员工招至麾下，其中包括普林斯顿老同学、前德国拜尔供应链技术人员拉塞尔·阿格尔。阿格尔和他的供应链计算小组后来成了亚马逊的秘密武器，负责回答”何时何地存哪件产品""如何把不同产品的订单有效整合”这类问题。

维尔克抓住的核心矛盾是：零售物流无法对每笔订单提前做计划。公司事先不知道订单数量，也不知道顾客要买什么——一本书、一张DVD、一些工具，可能要礼品包装也可能不要，订货内容很少重复，排列组合无穷。工厂的物流中心离制造加工区很近，零售物流则天然存在地点劣势。于是他的第一项动作是改名：不再叫仓库（最早的名字），也不再叫物流中心（吉米·莱特起的），改叫订单履行中心（Fulfillment Centers，FCs）——用名字重新定义这份工作。

管理上他做了三件事。其一，用计算把需求和订单履行中心无缝对接，合理安排积压工作，省掉了总经理们每天早晨那通”临时决定当天策略”的电话。其二，把联信学来的六西格玛过程控制与丰田的精益生产结合起来，让所有工人（现在称”同事”）一旦发现残次品就可以拉红绳叫停整个车间的生产（即安灯系统）。其三，头两年设置了数十个指标——每个FC的运送量、出货量、单件包装成本、运送成本——并把亚马逊原来那些含糊的说法改掉：发错货以前叫”突如其来的变化”，现在换成更严肃的名称。他向贝佐斯承诺：靠降低残次品和提高效率，成本每年都下降。

他也懂得造文化。他经常把FC经理带到西雅图强调技术改进的紧迫性；节假日每天穿法兰绒衬衣，向工人表明大家在一条船上，那些衣服至今还留着他的亲笔签名。弗恩利当时的主管伯特·韦格纳说，他们意识到总经理的活很难，但维尔克能让你觉得像置身于一个能终其一生的俱乐部。

四、麦克多诺：一次咆哮与450个岗位#

2000年秋，FC软件还不能精确显示库存和运输情况。那年圣诞旺季（内部叫”大进攻”），身为二把手的维尔克每天召集美国和欧洲的经理开电话会，要求实报：发了多少、哪些没发、有无积压、为什么。旺季升温后他还要经理随时通报”仓库外的情况”——门外卸货车的具体数量、卸什么货、是船运、邮局还是快递。

出问题的是佐治亚州麦克多诺的FC，位于亚特兰大南30英里，也是1999年臭名昭著的”胖丁事件”发生地，旺季前后经常发货延迟。当维尔克在电话会上问院子里堆的是什么，基地主管鲍勃·杜伦（后来成为沃尔玛高管）显然还不知道维尔克本人已经到了麦克多诺，他对着电话说”稍等，我看到他们就在窗外”，然后靠在椅子上大声数：一个人、两个人、三个人、四个人……

维尔克在美色岛的家庭办公室对着电话一通咆哮，夹杂粗话，听筒里满是刺耳回声——然后突然安静，像消失了一样。双方沉默了30秒，最后康伯斯威尔基地总经理亚瑟·瓦尔德兹平静地打趣说，他大概是把电话给吃了。关于发生了什么有多种猜测：拽掉电话线？把电话摔在地上？10年后维尔克本人在一家意大利啤酒店吃午饭时解释：他没挂电话，只是气到说不出话。

那年春天，为追逐利润目标，维尔克关闭了麦克多诺FC，解雇450名全职员工。但关闭并没有解决问题——产能下降反而给其他FC更大压力，而当年销售量增长20%以上。亚马逊别无选择，只能尽力控制系统的复杂状况。斯通的判断是：维尔克在中途烧毁了一条船，这支舰队没有回头路了。加入刚过一年，他晋升高级副总裁。

五、“交流是功能失衡的符号”与两个比萨团队#

组织理念的源头是90年代一次线下管理会议。几位年轻高管善意地站起来，向总部展示各地区配送协调的难题，并介绍了增加团队对话的技巧，为自己的创意很自豪。贝佐斯当场脸红、前额青筋暴起，说他们全错了：「交流是功能失衡的符号」（约第139页），说明人们没有以紧密的、有组织的方式协同工作，团队应该想办法降低而不是增加彼此的沟通频率。戴维·瑞舍回忆，当时他血全涌到头上，要是个捣锤准会往桌上猛敲。此后贝佐斯反复强调权力下放和独立决策，说等级制度对变化很不利，自己偶尔也会要求人们照他说的做，但那样成功了反而出不来更好的公司。

斯通把这条理念接到两个来源上：一是《人月神话》，IBM的弗雷德里克·布鲁克斯指出复杂软件系统里多余人力实际上阻碍进步，因为交流成本随人数成比例上涨；二是反面教材微软——自上而下、大量中层管理岗位，减缓决策、制约创新。尼尔·罗斯曼说亚马逊不想成为微软那样的庞大程序管理部队，要的是有创新精神的独立团队，各自为战最好。2000年股市崩盘后亚马逊经历两轮大裁员，但贝佐斯仍在招人——只招实干家：技术员、开发人员、商品采购，不要主管。

2002年初，贝佐斯养成了节日季后腾出时间思考和阅读的新习惯（比尔·盖茨每年也抽出几周，是榜样）。几周后他回来，在华盛顿麦地那家里的地下室向高管团队摊牌：整个公司按”两个比萨团队”重组——不超过10人的独立团队，小到加夜班时两个比萨就能喂饱。这些小组可以互相抢资源、互相学习，效仿达尔文式的适者生存，不受内部交流约束，从而加快行动和送货速度。

配套要求是每个组提出自己的”应对策略”：一个线性方程，精确衡量预期效果。比如发广告邮件的小组要保证信息产生数倍于同等发送量的订单额；给FC写代码的小组追踪降低单件运送成本、缩短”顾客下单到货物装车离开FC”的时长。

结果令人失望。概念最初只在瑞克·达尔泽尔负责的工程部实验，几年过去其他部门并没有同步采纳——法务、财务这类部门本来也不需要。而”应对策略”和人性基本面冲突：当公司只用最终结果判定你的功过，你还得亲手建立评价自己的体系，这很不舒服，斯通形容为像问一个已定罪的犯人希望以何种方式受刑。各小组担心公式出错，于是把它设计得复杂抽象，最终耗掉大量时间。吉姆·雷切米勒的结论是：两个比萨团队丝毫没有自由，没帮上什么忙，大多技术人员和小组都非常不满。

六、弗恩利会议：配送是商品还是核心竞争力#

维尔克入职满一年时，给麻省理工学院管理学教授、他的老师史蒂芬·格拉维斯打了电话求助。当时亚马逊的电商物流运行水平已在业界领先，但全球7家FC成本高得与产出不成正比。贝佐斯想通过物流查询功能告诉顾客包裹何时送到——一个订期末考试用书的大学生应该知道下周一能收到——可FC对准确到货时间还没把握。

于是贝佐斯和维尔克反问了一个今天听来很诧异的基本问题：亚马逊应该参与储存和运输货物的业务吗？备选答案之一是学Buy.com，网上接单，再从制造商和英格拉姆这样的渠道商预订货物。

圣帕特里克节那天，一批最高层聚到内华达州弗恩利FC那间死气沉沉的会议室。贝佐斯和布鲁斯特·卡利（亚马逊收购的数据挖掘公司Alexa Internet创始人、超级计算机技术人员）乘贝佐斯新买的达索猎鹰900EX私人飞机飞抵；格拉维斯从马萨诸塞飞到里诺，再驱车穿过34英里沙漠；伯特·韦格纳和几位技术人员在场。上午参观FC，然后听一家主要承包商展示自家设备和软件的一系列好处——听完高管们感觉配送服务仍无法以最优方式运行，当场解约，令承包商颇感意外。下午在白板上涂画，午饭只是自动售货机上买的快餐和零食。

韦格纳把当天的问题记得很清楚：配送究竟是商品还是核心竞争力？如果是商品，为什么要在上面投资？继续自营还是外包？他心里明白，若选外包，自己的职业生涯基本就到头了。

技术症结用制造业的话说叫分批运输。吉米·莱特购置的设备沿用沃尔玛式的波浪形作业：波浪开端，分拣工在仓库里扇形排开各占一区，按货架和走廊两侧的指示灯拣货放进小车，小车上传送带送到Crisplant分拣机，机器按顾客订单重新调整货物，再送去包装运送。软件要求分拣工各自为战，快慢不均就出乱子：前99个人45分钟干完，第100个多花半小时，前99个就得坐等——只有最后一辆小车拣完，系统才能重启，轰鸣声响彻FC，进入下一波高峰。

维尔克认同艾利·高德拉特1984年出版的《目标》一书对生产瓶颈的核心观点。亚马逊的瓶颈就是Crisplant：所有产品在此会合，但批量分拣限制了分类速度，机器只在批量高峰的短短几分钟内全速运行。团队尝试让波浪重叠，结果加重了Crisplant的负担——总经理们形容轰鸣声大得像要把办公楼震塌——然后还得花数小时清理残局。

那天下午所有人又回到车间，看着一批批货物在机器上慢慢爬。格拉维斯说他印象最深的是，那位他并不认识的贝佐斯高高挽起袖子，和大家一样在传送带上爬来爬去。

快下班时结论出来了：第三方供应商的设备和软件不适合亚马逊的工作流程；要让批量分拣顺畅、让货物按预期流量运行，亚马逊必须自己重写软件。此时他们不能退出配送业务，还要加大投资力度。 韦格纳后来说，当他们把供销商一个个调制解调器插头拔掉时，对方气得咬牙切齿，不敢相信亚马逊竟自己找到了出路。

后续动作：在西雅图和拉斯维加斯开小型FC处理易打包货物，在印第安纳波利斯、凤凰城等地开更大的FC；撤掉指示灯分拣系统和Crisplant，换成更适合统计的非自动化方法——员工直接从货架取货放小车、送包装车间，流程与软件协调；逐渐摆脱波浪形分拣，省下大量劳动力，精确度和可靠性同时上升。

成果是结构性的：严格控制分销让公司敢对顾客承诺具体到货时间；从供应链到网站全链条自控，让阿格尔的技术人员能为无数种订单组合造算法，用最快最便宜的方式分拣，每小时作出约100万个这样的决策，大幅降低成本，进而降价、抬升销量。维尔克说他从不担心贝佐斯会在弗恩利决定取消FC模式——因为他们在原则和计算上都占优势，一家公司同时占住这两点，赢是没有悬念的。

七、电视机、六页文件与虚拟新闻稿#

2003年某个平常的周末早晨，贝佐斯走进一间会议室大吃一惊：墙角新装了一台用于视频展示的电视机。他没批准也不知情，认为这是办公室之间一种愚蠢的沟通方式，而且太贵，于是下令把亚马逊会议室里新装的电视机全部卸下来。据资深主管马特·威廉姆斯说，此后数年贝佐斯故意保留着那些金属架，有些装得很低，员工爬上桌子可能碰到——像把敌人头颅挂在村外墙上警告后人一样，提醒员工守规矩。这些卸下的电视机后来成了奖品，颁给指出拖沓和浪费现象的员工；电视发完之后，奖品换成门桌摆设，奖给有”帮助我们向顾客提供低价货物创意”的人。

同期两项文化变革影响更深远。其一，贝佐斯不再与下属做一对一会面——那些会面多是琐事甚至办公室政治，很少触及方案和创意；直到今天他也很少单独找某个员工谈话。其二，废掉PPT和Excel展示，改用散文格式，他称之为陈述文（Narratives）。他在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿凭这个观点进了高管团队：幻灯片不能充分反映沟通机制，容易漏掉重要观点背后的东西。高管团队为此和贝佐斯激烈争论，他不让步，说不想把这儿变成乡间俱乐部，不是养闲人的地方。

会议形式随之改变：不再有人站在前面发号施令占满时间，而是分发写好的文件，每人先花15分钟或更久阅读。起初没有页数限制，迭戈·皮亚琴蒂尼称之为”备受折磨”——员工能花上数周炮制60多页的文章；后来补了一条规定：正文限6页以内，可加脚注。反对声不小：这对擅长写作者有利，对高效率或有创意但不善文字的员工不利；技术员突然要在遣词上花大力气，像被拉回九年级语文课。负责生产商公关的副主管林恩·布莱克说，把所有想法都写成文章跟用表格描述没什么两样。贝佐斯还进一步要求：每次开新业务、发新产品，先按虚拟新闻稿的样子写——从顾客能看到的公告入手，再倒回来重新审视。

八、贝佐斯的暴怒清单，与被它检验的人#

斯通把贝佐斯的脾气放进一个行业谱系里：乔布斯据传在电梯里开除过员工、对业绩不佳的高管大声呵斥；比尔·盖茨过去时常发火；鲍尔默发脾气有扔椅子的毛病；英特尔的安迪·格鲁夫严厉到曾让一位下属在业绩评估会上昏厥。贝佐斯与他们十分相似：私下可爱、能当众搞怪，但会突然暴怒。触发点包括答错问题、编造”正确”答案、占别人功劳、起内讧、在争论中迟疑动摇。老员工广为传颂的经典桥段包括”对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗”、“你是懒惰还是无能”、“这份文件明显是出于B组之手，能否给我A组的文件”。雷切米勒替他辩解：他不是以让人难堪为乐，只是不能容忍愚蠢的行为，哪怕偶尔为之。

两个具体案例。其一，布鲁斯·琼斯带5人技术团队花9个月做分拣工效率最大化的新算法，文档做得非常精致，人人准备充分；贝佐斯读完只说”你们做得不对”，起身在白板上写。琼斯的评价颇具张力：贝佐斯没有控制论知识，不懂运行系统，只在配送中心有过些许经验，从不花几周或几个月扎进一线——但他白板上写的内容确实都对且有事实依据，找不出任何理由反驳。

其二，2002年亚马逊把库存法从后进先出（LIFO）改为先进先出（FIFO），以便更好地区分自有产品和玩具反斗城、塔吉特这类合作伙伴的产品。琼斯的供应链团队负责这项复杂工作，其间软件被病毒入侵，所有系统连收入都调不出来。第三天贝佐斯冲他大发脾气，骂他是”十足的大傻瓜”，说不知道公司为什么要招这样的傻瓜，命令他马上整顿团队。琼斯当时都想辞职；一小时后贝佐斯又恢复如常，能让你觉得好像什么都没发生过。琼斯走出FIFO会议室时，维尔克的助理把电话递给他——维尔克从亚利桑那度假地打来，说会全力支持他、对他非常有信心。

维尔克对贝佐斯也并不软弱可欺。两人每年秋季年度例会时会一周内巡访每家FC，每家只待一天，用威严逼员工专注于降错误、提效率。总经理看到他们来手心冒汗、脉搏加快，汇报危机处理、几千临时工吵着放假之类的事，两人带着冷冰冰的口气刨根问底，问题都是预先想好的。马斯坦德雷阿说这两个人狠得很，你可以平静地回答”我不知道，几小时后给你答复”然后照办，但不能胡说八道或编造谎言，否则日子就到头了。

维尔克本人的风格在T·E·马兰的故事里最清楚。马兰在宾夕法尼亚州钱伯斯堡开了新FC，维尔克首次走访，安静地绕场一圈，在站内码头附近的楼角看到一堆运不出去的重货——太沉，传送带带不动，员工无法把货与订单对应，只好堆在角落。巡视完他问马兰：知道我为什么要走这一圈吗？答：寻找漏洞。再问：操作员为什么把货扔在那不管？答：生产流程有问题，精确度和预测性都不够。最后一问：现在是不是由你去处理这件事？答：是的。

旺季压力大到维尔克专门调整了例会日程来释放情绪：团队完成重要任务时，他让每个人身体后仰、闭眼、对着听筒撕心裂肺地大喊——第一次差点把他的听筒喊破。旺季最后一箱货发出去已是12月23日；韦格纳说，正因为为这一天拼过命，圣诞节那天你会比世界上任何人都快乐。

九、切断包裹量：规模第一次被当成武器#

2002年维尔克集中精力干的一件大事，是从最大的业务伙伴联合包裹服务公司（UPS）那里要让步。那年合约到期续期，而这家包裹投递巨头正与美国卡车司机工会陷入僵局，没心情给一家新兴网络公司优惠条件；亚马逊此前没和美国邮政快递服务公司（USPS）、联邦快递（FedEx）合作过，也就没有讨价还价的筹码——当时亚马逊的影响力还很弱。

维尔克的做法是先造筹码：年初他让布鲁斯·琼斯团队对联邦快递做公关，半年里频繁造访孟菲斯总部，整合系统、秘密提高包裹运送量；同时增加走美国邮政的量——亚马逊员工把卡车开到邮局外面，把货塞进大批邮局信件的缝隙里。

夏天，在9月1日合约到期前，双方在路易斯维尔谈判。对方坚持标准运输价，维尔克起身就走，对方以为只是吓唬。维尔克致电西雅图的琼斯，让他切断对方的运送量。琼斯说，12小时内运送量从每天数百万件跌到每天十几件；他飞到弗恩利查看。双方僵持72小时，居然没引起顾客和外界注意；对方谈判代表在弗恩利放话说亚马逊撑不了多久——但最终是对方的高管先投降，给亚马逊降低了运输费用。维尔克的说法很坦白：没有他们照样能行，但会困难重重、令人沮丧；对方心里清楚他不愿放弃他们，他只是想要一个公平价格。这一战给公司上了永久的一课：规模经济的强大力量，以及达尔文主义所说的大企业生存的现实。

存疑：这一段中译在承运商名称上前后矛盾——开头明确是与联合包裹（UPS）续约，随后却写成”于路易斯维尔同联邦快递服务公司开始了谈判”，并同时出现”联合快递的谈判代表”和”联邦快递的高管就投降了”。此外”每天数百万件”的2002年发货量也与当时体量存疑。按原文保留，不擅自修正。

十、“我们不是做零售业的”与珠宝试验#

2003年，贝佐斯又想了一招设计未来：让一大群顾客把公司领进新业务——五金用品、运动用品、电子产品。他的定调是：亚马逊不是一个零售商店。

珠宝是诱人的一类：商品小、价格高、运费相对便宜。他聘了两位零售业经理人埃里克·布鲁萨尔和兰迪·米勒主持——一如既往，挑的负责商品销售的高管毫无这方面经验。挑战也真实：昂贵珠宝的细节难在网上展示；珠宝在FC里对有偷窃念头的员工极具吸引力；最要命的是定价——珠宝行业规矩简单、利润空间极大，零售价通常是批发价的两倍（基本定价规则），有时三倍（“三倍于基本定价”），制造商和零售商严守这一规则，这与贝佐斯的最低价原则直接冲突。

团队的做法是先当学生：像刚进服装业务时那样小心，让更有阅历的零售商通过Marketplace卖、亚马逊收佣金，边看边学。米勒的总结是：不懂这个产业时，先用Marketplace发布产品信息招徕买主，看别人怎么做、卖什么，弄明白了再进去。

贝佐斯起初对这个计划挺感兴趣。但某次会上，与会者讨论珠宝行业利润，米勒的一位同事提到珠宝业如何沿袭”传统方式”经营，贝佐斯说”你的想法不对”，告退去办公室抱来一大堆影印文件，每人一张：内容只有一段、大约10句，开头是**「我们不是做『零售业』的」**（We are the “Unstore”，约第151页）。据在场的米勒和其他高管回忆，这份文件解释了贝佐斯如何看待公司，也解释了多年后亚马逊进入别人市场时对方为何惊恐不安。

它的含义是：亚马逊不受零售业传统规律的束缚；它应有无限货架空间、为每位顾客定制个性化产品；它既有成绩也有失误；它把二手货放在新品旁边让顾客获得信息；它既提供每天最低价，也提供最优质服务——是沃尔玛和诺德斯特姆百货的合体。它还意味着亚马逊只关心对顾客最有利的方面：珠宝业允许100%~200%的加价，这不是亚马逊想要的。会上贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业，因此没必要遵循零售业规则，并让员工设想（设例）一位顾客在网上花1200美元买一个手镯，去当地珠宝商那里评估，得知它其实值2000美元。他对那位零售背景的高管说：我雇你就是因为你是零售商，但从今天起你不能再被老规矩束缚。

2004年春亚马逊开卖珠宝，三分之二来自Marketplace，三分之一直接来自亚马逊。贝佐斯为木制首饰盒琢磨了数月，米勒说首饰盒很重要，得设计成蒂法尼那样的外观。亚马逊和社会名媛帕里斯·希尔顿签约在网上销售她的单品珠宝，投入大量资源做在线定制戒指的工具，新加盟的珠宝商在肯塔基州列克星敦FC的中层楼用明火加工戒指，还推出”钻石搜索”让顾客按大小、形状、颜色挑钻石。贝佐斯甚至指导公关人员把珠宝业务公告的发布时间，卡在西雅图对手、网络珠宝领军者蓝色尼罗河（Blue Nile）发季度报告的当口。

结果：珠宝确实赚钱，但不像贝佐斯预测的那样。顾客还是想走进实体店挑订婚戒指，戒指定制工具和钻石搜索不久就从网上消失，公司把精力转向鞋类和服装。做过这块业务的员工回忆那段经历很难熬：目标经常变更、老板经常轮换、与不认同亚马逊定价策略的供货商无休止争吵。“我们不是一个零售商”并不像贝佐斯想象的那么简单。

十一、Prime：从”点子工具”到79美元#

与此同时，维尔克团队把亚马逊的物流从杂乱无章的网络，变成了一个更精确的多项式方程系统：顾客订六七种产品，软件迅速搜索地址、货品在各FC的位置、各FC的发运截止时间，据此算出最快最便宜的送法。效果是双降：单位成本（完成一件产品的全部成本）下降，运送时间（下单到装车）缩短。弗恩利会议一年后，多数FC货物的运输环节可以一键搞定，最短只需4小时——维尔克刚来时要三天，而当时其他电商的标准是12小时。斯通给了一句结构性判断：订单履行中心是贝佐斯投资的杠杆，用来撬动其他策略。

2002年起，公司给顾客加了连夜、两天、三天到货的付费选项，维尔克团队称之为快速通道/快速线路货物，并单独建了流程：这些货在FC地板上通过Crisplant加速运行、第一个打包、装进等在门外的卡车；能力持续改进，最终把”最后一辆卡车返回FC前”的次日货物运送时间压到45分钟。这加大了顾客和公司的成本，但战略上给了亚马逊拿巨额红利的能力。

2004年，工程师查理·沃德通过员工建议系统”点子工具”（Idea Tool）发表了一个想法。他的类比是航空业：超级送货可以卖给价格敏感、时间不敏感的顾客——就像能在目的地待到周六晚上的乘客，票价低，只要卡车上有地方就塞货，摊薄整体运输成本。那么反过来，为什么不为时间敏感、价格不敏感的顾客建一个”快运俱乐部”，像音乐俱乐部那样收包月费？

那年秋天这个建议在员工中反响热烈，也引起了贝佐斯注意。他一下子来了兴趣，要求包括订购系统主管维杰·拉文德兰在内的团队尽快到麦地那他家后面的船屋见面，上来就说这个主意太妙了、当务之急是建快运俱乐部，要求拉文德兰和杰夫·霍尔顿挑最好的人组一支特种部队，在下一次赢利公告发布前——也就是2月，当时只剩几周——准备就绪。

接下来两个月贝佐斯每周都见这个团队，成员包括查理·沃德和多萝西·尼科尔斯（后来负责Kindle业务）。他们设计出两天送达的服务，充分利用维尔克团队在FC加工单个产品的能力。起过的名字里有”超省钱”，被贝佐斯否掉——他不想让人们看到这项服务以省钱为目的；董事会成员、凯鹏华盈的宾·戈登出主意叫Prime（优先），团队里有人觉得贴切，因为快速轨道上的托盘在FC里就占着优先位置。民意调查组被请到亚马逊办公室测试注册流程，志愿者觉得很乱，霍尔顿于是提议用一个橙色大按钮，写上”创建Prime账户”。

定价是难题：没有清晰的财务模型，没人知道会有多少人加入、也不知道会不会改变购买习惯。团队做过49美元和99美元等几个价位，贝佐斯最后定79美元——费用高些能阻止顾客轻易退出，太低他们就会频繁退。拉文德兰（后成《华盛顿邮报》首席数字官）点破了本质：收79美元其实不重要，收费的目的是改变人们的心理定势，让他们不再去别处消费。

贝佐斯坚持2月上线；团队说来不及，他就把赢利公告的发布推迟一周。最后一天凌晨3点，团队才把服务细节策划完。任务复杂，但很多条件其实已经就位：维尔克团队造出了能对FC里的优先产品快速分拣、包装、运输的系统；欧洲FC早已为德国和英国的DVD邮购业务建过会员注册工具，虽然只是基本设置，但在美国FC迅速改进投用以支撑Prime。霍尔顿的说法是，Prime好像已经运行多年，他们只是在做收尾。

Prime本质上是一次信念的兑现。公司并不确定顾客会不会因此下单、会不会买媒体产品以外的东西。算术很难看：若快件运输成本8美元、会员一年下20笔订单，公司运输成本就是160美元，远超79美元会员费——成本太高，没法达到盈亏平衡。皮亚琴蒂尼的原话很有代表性：每一次财务分析都表明两天内免费送货简直是头脑发昏，但他们还是做了这个决定。

贝佐斯凭胆量和经验一意孤行。他知道超级送货已经改变了顾客习惯，能促使他们下更大的订单、买更多品类；他从”一键下单”学到网购越容易顾客花得越多。这会推动飞轮：顾客消费更多→销量增加→运输成本下降、与供应商谈到新交易→省下的钱弥补Prime亏空并进一步降价。

Prime活了下来。会员对”下单后保证两天到货”极为满意，当时的会员杰森·基拉尔的比喻是：这就像从拨号上网升级到宽带。起初亚马逊在Prime上赔了不少钱，但维尔克团队越做越好，把顾客所订的不同货物合并到一个盒子里，每年在运输成本上省下两位数的百分比。

内部并不看好：一位技术高管向拉文德兰诉苦，怕贝佐斯从此认为可以随意把自己钟爱的计划塞进系统；其他高管担心预估损失。在对Prime的信心上，贝佐斯几乎是单打独斗——每天盯注册人数，零售团队一在主页上降低快运俱乐部的宣传力度，他就出面干涉。2005年2月，在第二大街摩尔剧院的全体大会上，拉文德兰向全公司展示Prime，贝佐斯带头鼓掌，那时他已经认为自己赢了。

Prime也开了新门：第二年亚马逊推出货物寄存服务（FBA），允许第三方商人把货存进亚马逊仓库、从FC发出；作为新优惠，Prime会员两天可收到这些货，同时把这些卖家介绍给亚马逊最活跃的顾客。韦格纳说这才真正击中顾客的软肋——服务好到人们愿意花钱买。

随后是交接：贝佐斯宣布这个节日季将是其在物流行业的最后一次亮相，要他接管整个北美地区的零售业务，物流一把手需寻找接班人（存疑：本段中译代词含混，字面上”韦格纳听到贝佐斯宣布”，下一句却说”维尔克受命寻求自己的下一任接班人”，究竟谁转任北美零售不明确，按原文保留）。接班人不从物流内部选——那些人全受过六西格玛训诫——而要一位风格不同、有国际化经验的人，最终锁定前通用电气高管马克·奥尼多，一口浓重法国口音、天生的故事大王。奥尼多任内，技术人员再次重写物流软件，做了一个叫”机械老师”的系统，激活所有过境FC的货物，并预测新FC设在哪里效率最高；他还把核心业务转向丰田的精益生产，来自日本的专家偶尔与亚马逊高管共事，因为神情平淡、对人不敬，被员工起了个绰号叫”无礼之徒”。

十二、混沌无法根除：低薪、工会、热浪与那个洞#

在软件与系统之外，物流系统有一个没被解决的问题：在那里干活的人拿着低薪。10年里亚马逊每个节日季雇用成千上万临时工，只有10%到15%能留下；他们通常技能不高、辛苦劳作，时薪只有10到12美元，本来还有别的好工作可做——斯通认为这足以反映亚马逊是一个残酷的雇主。DVD和珠宝这类易藏的货带来偷窃，FC因此配了金属探测器、保安摄像机，最终还签了外部保安公司巡逻。2010年在弗恩利工作过的兰德尔·克劳泽说，监控能看到每个人的行为包括有偷窃苗头的人，但他觉得没什么用，许多人还在偷。

亚马逊还用评分系统跟踪生产状况：迟到扣半分，缺勤扣三分，请病假也扣一分，累计六分开除。克劳泽的评价是标准设得很高，没达到就有人接替你，不给第二次机会。

工会拉锯了很多年。卡车司机工会、美国食品协会、商业工人联合会等一直想组织亚马逊美国FC的员工，在停车场发传单，有时直接造访员工家；亚马逊的物流高管则马上与员工谈判、倾听意见，同时让他们明白公司无法容忍加入工会。FC的绝对规模和极高的人员流动率让组织工作对任何人都很难。2013年，德国两家亚马逊FC的工人举行为期4天的罢工，要求加薪和提高福利，公司拒绝与工会谈判。工会认为最大障碍是恐惧：2001年1月，亚马逊在更大一波降成本潮中关闭了西雅图客服呼叫中心，公司称与近期的工会活动无关，工会不信；华盛顿技术工人联合会发言人伦尼·萨瓦德说，最大障碍就是恐惧——员工怕被炒，虽然这不合法，可真炒了你还得去争取讨回工作。

还有一样对手是天气。主管们发现只能听天由命，唯一做的是在凤凰城的第一家物流设施装了空调；FC主管们应对夏季热浪的办法是：气温超过华氏100度（美国中西部常见）就把早晨和下午各15分钟的休息时间各加5分钟，装电扇，提供免费佳得乐。这显然不够。2011年，艾伦镇的报纸《早安》（Morning Call）揭露了亚马逊在利哈伊山谷两家FC的恶劣工作环境，尤其是酷暑时段：15名工人出现中暑症状被送进当地医院，急诊室医生致电联邦监管部门通报不安全因素。最震撼顾客的细节是：热浪滚滚的夏天，亚马逊花钱雇了一辆私人救护车，让司机驻扎在FC门外，等着把倒下的员工送医。维尔克的辩护是亚马逊向职业安全和健康署（OSHA）通报的事故率很低，说明在仓库里工作比在商店里安全（斯通注明记录支持这一说法）。但公众监督下这显得无关紧要——第二年负面报道铺天盖地后，亚马逊宣布斥资5200万美元在大多数FC安装空调。

斯通用三个小故事收尾，说明贝佐斯和维尔克可以平息混乱、加大管理力度，却很难彻底根除它：2010年12月，一名不满的员工在弗恩利供货仓库放了一把火，员工被疏散，在寒风里站了足足两小时才被送回家；同年同地，一位员工不想再在传送带上玩命，干脆开车在FC里兜风，后来被送出大门。最精彩的是2006年最繁忙的节日季：堪萨斯州科菲维尔FC的一名临时工每天上班时出现、下班时离开，但上班期间没有任何关于他的记录——因为亚马逊的钟表系统和生产记录系统没连上，这个缺陷让情况持续了一周。最后有人发现，FC一个偏远角落堆着8英尺高的木板，他在下面挖了个洞，那里完全是一个真空地带：他用从亚马逊货架上偷来的东西搭了个舒服的小窝，有食品、有床，墙上贴着从书上撕下来的图片和几张色情挂历。总经理布莱恩·加尔文立即开除了他，把他赶出去；那人没有任何辩解，走向了附近的公交车站。