第七章　一家技术公司，而非零售商

十周年庆：热闹的晚会，难堪的处境#

2005年7月30日，亚马逊在西雅图贝纳罗亚音乐厅办十周年庆，鲍勃·迪伦和诺拉·琼斯合唱《我将得到解脱》，比尔·马赫做司仪，演唱会在亚马逊网站流媒体直播，100万人在线观看。热闹之下是难堪：这一年亚马逊股价跌了12个百分点；跟踪它的23位分析师中有18位既不建议买入也不建议卖出；易趣比它更被看好；上市不到一年的谷歌规模是它的四倍多。斯通把时代的转向写得很直接——这是斯坦福计算机博士的时代，不再是哈佛MBA和华尔街少年天才的时代。庆典结束一周后，《纽约时报》商务版头版长文引用分析师的话，建议这位创始人学学别的科技公司创始人，找个受过专业训练的职业CEO把自己换掉。

贝佐斯从90年代末就宣称亚马逊是技术公司而非零售商，但斯通不客气地指出：这更像一厢情愿——亚马逊看起来、听起来、行动起来都像零售商，而且是不怎么赚钱的那种。

谷歌带来的双重挤压#

谷歌不只是抢了叙事，它抢的是两样实物。第一是顾客入口：网民的购物之旅从谷歌开始，谷歌成了贝佐斯和客户之间”不受欢迎的中间商”，还早早做了购物引擎Froogle；亚马逊和易趣被迫在”平板电视""苹果iPod”这类词上互相竞价，等于为整条销售链向谷歌交佣金。亚马逊为此做了首个在线自动化搜索广告购买系统，取名乌鲁班巴（亚马逊河支流）。但贝佐斯对负责人布莱克·斯库尔定了调：把谷歌当成一座可以爬但不能动的山，“利用他们，但不要让他们变得更聪明”。第二是工程师：谷歌IPO后在柯克兰开所，离西雅图市区20分钟车程，免费食物、健身房、子女日托、值钱的期权；亚马逊这边股票价格令人作呕、内部争斗、停车费自付。人才大批流失是自然结果。

曼博、书内搜索与A9：一场高贵的失败#

贝佐斯的应对是招技术人并授予”带有隐蔽性的头衔”。2001年招苹果的用户界面专家拉里·特斯勒任购物体验副总裁，次年招斯坦福机器学习教授安德烈亚斯·韦根任首席科学家——韦根只待16个月，特斯勒三年多。真正对上电波的是乌迪·曼博：以色列人，华盛顿大学计算机博士，1989年写过《算法导论：一种创造性方法》，因雅虎被塞梅尔改造成门户而辞职，由达尔泽尔引荐。贝佐斯开口第一问是让他讲讲自己发明的新算法，听完曼博震惊——向雅虎最高层解释要花一个月。曼博拿到”首席算法师”这个不起眼的头衔，是贝佐斯极少数愿意做一对一周会的人。

曼博接手并放大了”图书试读”，提出书内搜索，贝佐斯把赌注加到10万本书。对出版商的说服逻辑很朴素：塑封的书店和能随便坐着看的书店，哪家卖得更多？出版商怕开盗版口子，但多数同意试；样书运到菲律宾扫描，OCR转文本，再由算法索引。防白嫖的设计是只给搜索词前后一两页、只对有信用卡消费记录的账户开放、用cookie限制反复回看。算力不够，曼博几乎每晚和周末借员工电脑跑，后来找到一批应急闲置机——随时可能被收回。2003年10月上线，换来三年半以来《连线》第一次专题报道，也让贝佐斯90年代的”亚历山大项目”重新浮出水面。他当时的话是谨慎的：爬上第一座小山，才能看到下一座山。

A9随之成立（2003年10月，帕洛阿尔托，取algorithms之意），远程开发中心的设计逻辑是靠近人才、独立成子公司以规避州销售税、最大限度减少与西雅图的交流。A9的野心是通用网络搜索——授权谷歌的索引，又要立于谷歌之上，边合作边竞争。还做了分区视图，把商铺街景照片配到搜索结果里，预算不到10万美元，摄影师带便携设备飞20个城市租车拍；谷歌街景则是专业摄像机卡车跑遍全国。到2005年底结果很清楚：曼博只有十几个工程师维护网络搜索，谷歌有几百个。斯通的判断是”高贵但失败的实验”。A9留下的真东西是Clickriver——让广告商买搜索结果链接，后来长成公司的大笔收入。

内耗：古鲁帕、卡尔·拉曼与两位技术领袖出走#

底层设施同时在崩。谢尔·卡芬90年代设计的Obidos集成代码库被沃格尔称为”用胶带和WD40绑起来的”，还被复制去跑塔吉特和鲍德斯的网站，放大了问题。CTO艾尔·韦尔默朗带队转向服务至上的体系结构，中间那段叫古鲁帕（同样取自亚马逊河分汊河段）的迁移持续三年，工程师带传呼机随时救火。史蒂夫·耶奇就是这时走的，多年后那篇著名的帖子说亚马逊的运营对客户是世界级的，对员工差远了。

2004年底玩具反斗城起诉亚马逊违反独家协议，2005年9月开庭，贝佐斯出庭两天，法官麦克维认定他记不清关键决定，判亚马逊败诉、解约，上诉被拒，赔5100万美元。判词里引了玩具反斗城经理的证词：没有贝佐斯支持，亚马逊不会有什么大事。同期贝佐斯把皮亚琴蒂尼的全球零售一分为二，交给从Drugstore.com来的卡尔·拉曼——出身印度南部小村、15岁丧父、孟买电气工程学位、沃尔玛IT出身、以苛刻闻名，会议上嚼槟榔叶吐垃圾桶。拉曼把沃尔玛经验搬来，做出按季节性趋势、历史购买、实时搜索量自动订货的工具，改进比价机器人，把贝佐斯”永远最低价”的理念做成系统——代价是”卡尔让人想发疯”和无尽的争吵。

高管层同时自相残杀：拉曼与皮亚琴蒂尼分权不合，与维尔克当众对峙到旁观者以为要打起来；萨维特与皮亚琴蒂尼不睦。最要命的是曼博与杰夫·霍尔顿之争——霍尔顿是萧氏旧部、最亲近贝佐斯的”水星”，管着500多人。他认为A9沉迷抽象问题，不解决网站搜索延迟这类实际问题；他持有网站搜索的信息所有权，曼博握着搜索技术，两人互为掣肘。霍尔顿与温格洛夫偷偷用开源的Lucene和Solr重建搜索引擎，贝佐斯看了原型同意测试，最后却采纳曼博意见——曼博认为这是偷袭地盘。评估之后搜索技术仍归A9，霍尔顿离职去做Pelago（后被酷朋收购）。接着曼博也走了：谷歌的霍泽尔请他吃饭，佩奇作陪，布林中途加入，施密特上甜点时出现——曼博称之为”全场紧逼”。他打电话告知贝佐斯，换来员工口中贝佐斯”有史以来最失常”的一幕：像骂一个犯了大错的孩子。贝佐斯把这当成个人背叛。一年后A9通用搜索关闭，分区视图被谷歌街景吞掉。

奥赖利、原语与AWS的真实起源#

真正的突破来自另一条线。2002年初，出版商蒂姆·奥赖利飞到西雅图，说亚马逊太孤立，希望拿到销售数据；他展示了自家用屏幕抓取写的笨拙工具Amarank，建议亚马逊开放一套API，让第三方拿到价格、产品、排名，甚至把整个书店打包分发。他的说法是：企业该想的不只是自己能从新技术里得到什么，还要让别人也从中获利。贝佐斯起初看不出好处，后来召集达尔泽尔、罗斯曼、柯林·布里亚开会，发现罗伯·弗雷德里克（其Convergence于1999年被收购）的团队已在做移动设备访问的API。合并团队、开发者大会、“让他们给我们带来惊喜”，新团队拿到了正式名字：Amazon Web Services。斯通的原话式判断是——亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。

思想框架来自另一本书。贝佐斯迷上史蒂夫·格兰德的《创造》：造智能生命的办法是设计简单的计算构件——原语，然后等奇怪的行为涌现。高管读书俱乐部讨论后，结论落到基础设施上：不要猜开发者要什么（那只是过去的模式），造原语然后让开路。贝佐斯说”开发商是炼金术士”（约第173页），并让工程师头脑风暴列出所有原语：存储、带宽、通信、支付、处理。

执行同样偶然。2004年末IT基础设施负责人克里斯·平卡姆要回南非，达尔泽尔劝他去开普敦开个办事处，他和克里斯·布朗在康斯坦提亚一栋不起眼的楼里，用剑桥的开源虚拟机Xen，在只能装两户住宅的DSL线路和国家核反应堆出问题导致的轮流限电中做出了EC2。平卡姆说独处有好处：“我大部分时间都在躲贝佐斯”——你不想成为他”宠物计划”的一部分。西雅图太平洋医疗中心八楼的十几个人做S3，天天一起吃午饭、下班打牌，头儿艾伦·阿特拉斯说会议常常”急转直下，你可能会担心自己的小命”；贝佐斯的要求是”其规模要达到无限大”（约第174页）、没有计划性停机；阿特拉斯建议上线后再解决扩张问题，被指着骂”你为什么要浪费我的生命”。上线时他自掏腰包做了S3的超人T恤。

领导人选上，韦尔默朗不想干行政，达尔泽尔推荐了安迪·雅西——哈佛商学院出身、爱布法罗辣鸡翅、当年球赛上用球棒误击贝佐斯的那位；1998年他提的音乐业务计划没轮上他负责，后来带个性化团队被工程师抵制，最后当了贝佐斯的第一个全职”影子”，18个月贴身跟会。雅西写的六页纸使命是让开发者和企业用网络服务构建复杂可扩展应用，并把原语从存储、计算列到数据库、支付、通讯，配上那句设想：宿舍里的学生能用上和世界最大公司一样的基础设施。董事会上约翰·杜尔提出”健康的怀疑”——招人都难、国际扩张要加速，我们为什么要进这行？贝佐斯的回答只有一句：因为我们也同样需要它。

土耳其机器人与10美分#

土耳其机器人的血统来自贝佐斯的个人投资。点荣立创始人拉贾拉曼和哈里那亚安的寒武纪公司做过Agreya（梵语”第一次”），2001年申请了”人机混合计算组合”专利——即后来的众包，但太超前，9·11期间推销失败。2003年他们解散寒武纪转做Kosmix时，贝佐斯在两个月的激烈谈判中盯上了这项专利并要求纳入交易。董事会否决了亚马逊投资寒武纪，贝佐斯就个人投。2004年1月到2005年11月约24名员工做这个”杰夫的项目”，半夜收到CEO的详细邮件是常态。公关团队对”土耳其人”这个名字不适，建议改叫Cadabra，贝佐斯坚持原名并自担后果。2005年11月悄然上线，用户做几美分一次的”人工智能任务”，亚马逊抽10%，首批客户里有做播客转录的Casting Words。到2007年覆盖100多国、数十万工人，但没有起飞——酬劳极低对欠发达国家有吸引力，可第三世界最贫困的人根本没有电脑上网。劳工维权人士骂它是”虚拟的血汗工厂”。

真正起飞的是S3（2006年3月）和EC2（数月后公测）。S3上线一个月中断9小时，几乎没人注意；EC2的美东首批服务器被开发者瞬间挤满，西海岸还没来得及开放。定价环节最见贝佐斯：与平卡姆一起做EC2的威廉·范·比林建议每小时15美分以求转亏为盈，贝佐斯在上线前的高管会上自作主张改成10美分。范·比林说你会长期亏损，贝佐斯回：“很好。“他的比喻是电网——一百年前你得自建小发电厂，电网一来大家立刻扔掉发电机。他向大股东比尔·米勒预言长期会赚钱，但不想重复”乔布斯的错误”：iPhone定价过高、利润过多，把智能手机市场做成了众矢之的。逻辑是高利润招来对手加码研发，低利润吸引顾客且防御性更强。斯通在括号里作了修正：这话只对了一半，iPhone的高利润确实招来了安卓，但对苹果和股东而言它仍极为有利可图，AWS至今只能望其项背。

效果印证了判断。施密特说他见过的每家创业公司都建在亚马逊服务器上——“突然间，到处都是亚马逊”；微软2010年出Azure，谷歌2012年出Compute Engine，施密特承认荣誉该归他们：“这些卖书的人研究了计算机科学”。EC2和S3两块原语一拼，把创业公司的固定成本变成随收入增长的可变成本，让脸谱、推特式的爆发增长成为可能。摩根士丹利分析师2012年估AWS年收入可能已达220亿美元（亚马逊从未公布其财务业绩）；NASA和中情局是高端客户。斯通的收尾很硬：AWS让”什么都卖的商店”含义更广，重新吸引来想解决世界上最有趣问题的工程师——经历多年挫折和内部血战，亚马逊无可非议地成了贝佐斯一直梦想成为的技术公司。