第九章　起飞！

从”凤凰城3号”看飞轮的物理形态#

本章从亚利桑那州的订单履行中心”凤凰城 3 号”开场：60.5 万平方英尺，102 台中央空调嗡嗡作响，货架上《星球大战》人偶挨着睡袋、百吉饼旁边是 Xbox。商品看似随意堆放，其实是刻意的——把不同类目的东西混放，反而降低了配货员拿错的概率。真正让这套混乱可控的是条码：每一件商品、每一个货架、每一辆叉车和滚轮车、每一枚员工徽章上都有条码，系统据此为员工算出最短路径。时薪 12 美元的配货助理特里·琼斯推着车喊”车来了，哟呼”，说自己在这里干得”愉快和惬意”。

斯通用这个场景立起本章的主题句：2007 年，全世界的零售商都收到了同一个警告——亚马逊要来了。

2007：财报先说话，华尔街还在嘲笑#

拐点最先出现在财务报告里。销售额快速攀升；第三方卖家反馈亚马逊的访问量激增而易趣的访问量大减；奇怪的是库存也在增加——公司在”凤凰城 3 号”这样的地方囤了更多货，像是笃定顾客会买更多。

史蒂弗·尼古拉斯公司的分析师司科特·德维特比多数人更早读出这些变化，2007 年 1 月增持亚马逊并上调评级。就在同一天，一位美林集团的顾问给出的是”常规分析”：亚马逊毫无赢利希望。德维特回忆办公室里所有投资经理都在嘲笑他，把他的分析批得体无完肤，“那时大家都认为这是一个骗局”。

这段是本章的一个隐性论点：拐点在报表上留下痕迹的时间，远早于共识承认它的时间。

Prime 如何把飞轮推转#

过去 7 年卧薪尝胆的回报，集中体现在 Prime 上。据一位熟悉公司内部财务的人透露，加入 Prime 的顾客在网站上的消费额平均翻了一番。斯通用好事多打比方：一位会员本来只想买一箱啤酒，出来时手里多了一堆 DVD、一块 9 磅熏火腿和一台液晶电视。

关键在于二阶效应：Prime 会员跨类目买得更多 → 卖家因此相信”进亚马逊仓、由亚马逊配送”能满足两天送达 → 更多品类进来 → 会员更愿意续 Prime。这就是分析师说的经营杠杆:它要耗费更多资产,但亚马逊赖以成名的微观利润空间开始扩大——斯通特意加了括号说明这只是暂时的,几年后贝佐斯投平板和流媒体时又会缩回去。

2007 年 4 月 24 日，Q1 业绩公布：季度销售额首次突破 30 亿美元，一年内增长 32%，远高于往年同期约 20% 的年增长率，而其他电商的年增长率仅 12%。含义很直白：亚马逊在从其他电商甚至实体连锁店手里抢客户。当年亚马逊股价上涨 240%，直到随后的金融危机才回落。

易趣为什么掉队#

顾客要的是快速购买的便利与确定性，不是等 7 天看自己那套眼镜蛇高尔夫球棒竞标成没成功——拍卖的吸引力消失了。但斯通说易趣的问题不只是模式过时，而是两家选了截然相反的路：亚马逊愿意容忍自家零售业务被第三方卖家”扰乱”，允许卖家在自己的商品详情页上挂货；易趣起初只是第三方拍卖平台，想吃一剂良药解决问题，花两年做了独立的固定价格平台”易趣快购”，2006 年上线，因没有访问量迅速关闭，之后才允许搜索结果里固定价格和拍卖并列。

同时，亚马逊重金投技术（如 Kindle）、抠订单履行中心的效率；易趣高管则去别处找高增长——2005 年拿下 Skype，2007 年买下 StubHub 和一系列分类广告网站，原始网站却在萎缩。斯通的判词很锋利：亚马逊与混乱状态战斗并征服了它，而易趣被它吞噬了。

2008 年惠特曼把易趣交给约翰·多纳霍（贝恩前顾问、达特茅斯篮球运动员）。多纳霍上任先去西雅图礼节性拜访贝佐斯，两人聊创新、招聘和如何锻炼扛压。多纳霍说”我总是无法与您相比”；贝佐斯则不接零和框架，说”我们的工作是把电子商务这块饼做大”（约第9章前段，提取文本未含页码），如果成功，容得下 5 个亚马逊和 5 个易趣。

那一年易趣市值损失超过一半，2008 年 7 月亚马逊估值近十年来首次超过易趣。2007 年亚马逊上报销售额 148 亿美元，比它最早的两个敌人加起来还多：巴诺 54 亿、易趣 77 亿。

“2000 亿美元”倒推出的缺口#

贝佐斯却在丰盛的产品线里看到缺口。他这段时间常对同事说：要成为一家资产超过 2000 亿美元的公司，必须学会卖衣服和食品。斯通点明这个数字不是随机的——它指的是沃尔玛在这 10 年中期的销售额。

于是他雇了 Webvan（网络泡沫后倒闭的杂货商）的经理道格·赫灵顿，两年后在西雅图大本营测试生鲜配送（Amazon Fresh）；同时引进资深服装主管史蒂芬·哥德史密斯，并收购奢侈品网站烧包网（Shopbop），来理解服装业”拜占庭式”的复杂。哥德史密斯和鲁斯·格兰迪内蒂被称为强硬路线代表。

管理风格的微调与达尔泽尔退休#

扩张的同时，贝佐斯似乎想调一调那套恶声在外的员工评估风格，据说秘密雇了领导力教练。黛安·利埃讲了个难忘的场景：贝佐斯照例斥责她和同事愚不可及、让他们”想想自己在做什么，一周后再回来”，走了几步又转身补一句”但你们每个人都干得不错”。

和贝佐斯共事近十年的核心班子——杰夫·维尔克、杰夫·布莱克本、迭戈·皮亚琴蒂尼、CFO 汤姆·斯库塔克、法律总顾问米歇尔·威尔逊——熟悉感培育出了信任，内斗平息了。

2007 年 11 月，贝佐斯在摩尔剧院宣布瑞克·达尔泽尔退休，两人在台上拥抱。4 个月后，达尔泽尔以为要去俄勒冈看女儿，司机却把他送到私人机场，登上达索猎鹰发现全是朋友、同事和贝佐斯喊”惊喜”——一场夏威夷庆祝会，像 9 年前送谢尔·卡芬那样。达尔泽尔后来隔岸观察，说贝佐斯有两点强过他所有老板：一是他相信真理，很多人谈真理却不围绕最佳真理状态做决策；二是他不按常规思考，“只受物理定律的约束”，其他一切都可以被公开讨论。

建筑文化：为什么亚马逊几乎不并购#

90 年代后期那场收购狂潮的创伤还有余温——冲动花掉数亿美元买未经验证的创业公司，消化不了，高管大批出走。所以 2000 到 2008 年，亚马逊只收了寥寥几家：中国的卓越网（2004 年，750 万美元）、点播新贵 BookSurge（2005 年，金额不详）、有声书公司 Audible（2008 年，3 亿美元）。同期谷歌花 16.5 亿买 YouTube、31 亿买 DoubleClick——对比之下亚马逊的交易微不足道。

杰夫·布莱克本说，90 年代的创伤帮亚马逊建立了”建筑文化”：每家主体公司都得决定是建还是买，而”杰夫一直都很喜欢创建新的公司”。斯通把这条线接回《从优秀到卓越》：吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环时才去收购，然后”成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。现在，亚马逊终于掌控了自己的飞轮。

美捷步：亚马逊的”二次元版本”#

美捷步 1999 年由尼克·斯威姆创办，“不试穿就在网上买鞋”这个看似不可能的想法差点随网络不景气而死。被十几家投资机构拒绝后，他找到谢家华——移民之子，把第一家公司黎明工专（LinkExchange）卖给微软换了 2.5 亿美元股票——和哈佛同学、黎明工专前 CFO 林君睿。两人通过创投青蛙试探性投了 50 万美元，谢家华随后出任 CEO；低谷期他自掏 150 万、卖掉个人资产撑住公司，并把总部从旧金山搬到拉斯维加斯降成本、方便招客服。2004 年红杉资本终于投了（此前多次拒绝），几轮累计 4800 万美元，合伙人迈克尔·莫里兹进入董事会。

斯通说美捷步是亚马逊的”二次元版本”：一切有点像，又完全不同。谢家华同样孕育出奇怪的内部文化并公开谈品牌：新员工第一周辞职给 1000 美元奖金（拿了钱的本就不适合留下）；鼓励员工把隔间装扮得漂亮异常；访客来时全员起立致敬。他也强调客户体验，但方向相反——承诺 5~7 天免费送货、实际大城市两天就到（制造惊喜）；一年内免费退货；一次订 4 双试完退 3 双；鼓励客服尽量多花时间和客户聊。而贝佐斯把客户来电视为系统缺陷，在亚马逊网站上找免费电话号码像干清道夫的活儿。

美捷步的销售额：2001 年 860 万 → 2003 年 7000 万 → 2005 年 3.7 亿 → 2007 年 8.4 亿 → 2008 年超 10 亿美元。它在服装市场的一个关键部分打败了亚马逊，还和耐克这样的品牌关系良好。这是多年来贝佐斯第一次由衷佩服并密切跟踪一家新兴电商。

（文本注：这一段先说公司搬到拉斯维加斯，后又说”总部设在内华达州的亨德森”；董事会主席兼 COO 处同时出现”阿尔弗雷德”和”林君睿”两种译名，且有”董子会”错字——译本用词不一致，存疑，不擅改。）

两个比萨、5 亿美元与一次谈崩#

2005 年 8 月，贝佐斯发邮件说要去拉斯维加斯拜访。双方在美捷步办公室几个街区外的双树酒店会议室见面：贝佐斯带杰夫·布莱克本；谢家华带斯威姆、莫里兹和刚加入的董事会主席兼 COO。为了调侃亚马逊著名的”两个比萨团队”文化，美捷步叫了两个比萨——一个辣味香肠，一个墨西哥辣椒。会面很短，气氛尴尬：美捷步提合作，贝佐斯很礼貌地说他要收购整个企业；谢家华直言想要一家独立公司。事后亚马逊高管认为可以出到 5 亿美元，但贝佐斯在收购上一贯节俭，认为付一小部分就够。

亚马逊在鞋这个局里位置很差。法律不允许厂家设定零售价，但厂家能决定卖给谁——耐克、迈乐把亚马逊视为危险的打折商家，怕它为抢份额拿当季新品杀价，于是顶级品牌不供货，网站上没什么鞋可选。技术上也不适配：一双鞋 6 种颜色、18 种尺寸、几种宽度，亚马逊把每个选项当独立商品列出，用户还无法按颜色+尺寸多变量搜索。

Endless：一根 3000 万美元造出来的撬棍#

贝佐斯的对策”不太可能”：从零建一个完全独立的、专卖鞋和手提包的网站。他把计划告诉董事会，董事会支持他在重金投 Kindle 和 AWS 的同时再做一次昂贵而不切实际的投资。CFO 汤姆·斯库塔克在董事会上问：“你要花多少钱？“贝佐斯反问：“你有多少钱？”

整个 2006 年，公司用现代网络语言 AJAX 从头设计，据参与员工说花了约 3000 万美元。高管差点把它叫 Javari.com，但域名注册者拒绝出售、要价更高。Endless 12 月上市，开业第一天就提供免费隔天送货和免费退货——每一笔销售都亏损，但显然是冲拉斯维加斯那家公司去的。美捷步董事会咬牙在一周后跟进免费隔天送货，可它不像 Endless 那样几乎没有交通和销售损失，利润空间直接挨了一刀。

接下来一年 Endless 作为独立零售商几乎没什么进展，只吸引到肯尼思科尔、玖熙这类品牌，做出了更灵活的搜索和悬停出图等特色。亚马逊像在钢丝上走：一边用行业标准定价安抚品牌的恐惧，一边把 Endless 当作压美捷步价格的工具。2007 年年初又在免费隔天送货上加送 5 美元站内奖金——Endless 的员工说这当然是贝佐斯想出的办法。可美捷步还在长，2008 年销售超 10 亿。那一年贝佐斯得知美捷步开始在机场安检塑料桶底做广告，急忙召集大家开会：“他们是在考虑超过我们！”

危机、9 亿美元和一场”平局”#

真正打断美捷步的是资本市场。它需要 1 亿美元循环信贷额度，2008 年秋雷曼破产冻结了资本市场；消费者支出下降，库存受新借贷限制约束，与亚马逊的竞争又切走利润，壮观的年增长率掉到只有 10%。公司收回了免费隔天送货，谢家华被迫裁员 8%。

谢家华在《三双鞋》里写道，此间亚马逊持续发出收购请求，急于看到回报的投资者越来越感兴趣。莫里兹的看法不同：他本希望美捷步成为独立上市公司，“为消费者提供从头到脚的每一件服装”；但他 10 年前就见过亚马逊毁掉他投的 eToys，知道要竞争就得有更多工程师和精细执行。他说得很坦白——行动不够快、招聘太慢、工程部不够好、软件不如亚马逊，加上拉斯维加斯的位置和不愿付有竞争力的薪酬，人才更难招；对手箭袋里箭很多。“所以，我们最后想做的一件事就是卖掉公司。这真令人痛心。”

谢家华最终松口的一个理由很具体：住在拉斯维加斯和肯塔基配送中心附近的员工正处在房地产危机最严重的地方，房价暴跌，手里唯一值钱的就是美捷步股票；收购能给他们急需的补偿。董事会投票苦乐参半但一致通过。

林君睿与亚马逊企业发展副总裁彼得·克拉维茨谈判，贝佐斯和克拉维茨在谢家华家中收尾——由两个比萨开始的旅程，以谢家华在自家庭院做汉堡结束。几周后贝佐斯录了段 8 分钟视频给美捷步员工看：“如果要选择专注于竞争对手还是专注于客户，我们永远都会选择客户。”

账怎么算？一位亚马逊高管估计，两年多来亚马逊在 Endless 等项目上花了 1.5 亿美元。也许省了钱——若不打，衰退中的收购可能更贵。但谢家华、林君睿、莫里兹都激烈还击过，所以斯通说亚马逊最好把这场决斗看成平局：9 亿美元的收购价高于贝佐斯原本的预期，而且美捷步董事聪明地要求用股权而非现金支付；2009 年 11 月交易结束时亚马逊股价又回到最高位，一直持股的美捷步管理层、雇员和投资者都拿到了丰厚回报。这场血腥战斗的教训，亚马逊随后几年会顽强地用在对付其他新兴电商上。

大衰退：一件把进化藏起来的隐形衣#

2007 年 12 月开始、持续到 2009 年 7 月的大衰退，斯通说从某些方面看是送给亚马逊的礼物。它不仅把美捷步推进亚马逊怀里，还重创了线下连锁：许多零售商为保利润而裁员、砍品类、降服务质量，而贝佐斯此时反向投新领域、加快配送。危机像一台隐形装置，把亚马逊”进化成危险的多样化竞争对手”这件事藏了起来——零售商们害怕的是萎靡的经济和消费下滑这个”魔鬼”，而不是亚马逊。

电路城：高峰期连锁店超 700 家、销售额 120 亿美元，总部在里士满。90 年代百思买、沃尔玛、好事多带来自助购物新时代，它却迟迟不放弃佣金制销售队伍；个人电脑成了热卖品，它又不愿把低利润产品线转成高利润组合；高管精力分散在 CarMax，还在 DIVX 影碟出租系统上砸了超 1 亿美元并迅速失败。2001—2005 年它甚至让亚马逊代运营自己的网站，之后网上再无存在感。它已经无法了解客户想要什么，而且永远无法了解——达尔泽尔引贝佐斯的话说，“这是那个时代的真理”。金融危机里它需要周转资金而资本市场干枯，2009 年这家 60 年历史的公司倒闭，3.4 万员工下岗。讽刺的是，贝佐斯最喜欢的《从优秀到卓越》曾对它大加赞扬。

鲍德斯：1971 年路易和汤姆·鲍德斯兄弟在密歇根安阿伯创办，1992 年被凯玛特收购后又分拆；90 年代在美国、新加坡、澳大利亚、英国大建大型书店，销售额从 1992 年的 2.248 亿涨到 2002 年的 34 亿美元。它同样过分专注开新店、拼同店销售、和巴诺全线竞争，并尽职尽责地满足华尔街的季度预期——互联网不适合这种传统微积分，于是拿不到资本也拿不到最好的主管。它也把在线业务交给亚马逊运营。一位要求匿名的老高管说，他们早期觉得亚马逊”只是一个邮购商——另一个 Lands’ End”，如今他觉得这句适合印在保险杠贴纸上。最后十年它连挨三拳：在线图书销售增长、Kindle、危机中消费萎靡；又因资金压在 15~20 年店铺租约上而无法快速降本。据其 CEO 说，破产期间一半商店利润仍然丰厚，但公司筹不到钱付清烂位置的租约。2011 年倒闭，1.07 万人失业。

塔吉特：美国第二大零售商，2001 年就把在线业务外包给亚马逊，关系并不好、项目常延期。曾在亚马逊负责塔吉特业务的费萨尔·马苏德说得直白：所有事情当然都是亚马逊第一位，然后再考虑塔吉特。可 2006 年塔吉特意识到自己没能力开发网站，“令人难以置信地”又续签 5 年。签完贝佐斯回明尼阿波利斯，与罗伯特·乌尔里奇、杰拉尔德·斯托奇会面并对全体员工演讲——当时塔吉特网站主管戴尔·尼奇克为了填满大礼堂，不得不亲自恳求员工参加，他告诉同事：“这些人会成为我们在全球范围内的竞争对手，你必须密切观察他们。“2009 年塔吉特终于宣布离开亚马逊，合同到期两年后才真正结束。脱离很坎坷：靠 IBM 和甲骨文建的新网站在 2011 年节日期间关闭了 6 次，在线业务总裁辞职。

沃尔玛：本顿维尔的人在亚马逊崛起中损失最大。它至少巧妙抗住了外包的诱惑，1999 年在布里斯班设互联网运营部，却没什么进展。衰退后它重新加速。2009 年 9 月斯通本人在《纽约时报》写了长篇《亚马逊能成为网络沃尔玛吗？》，显然戳到了神经——几周后沃尔玛网站 CEO 劳尔·巴斯克斯对《华尔街日报》放话：若真有”网络沃尔玛”，那也会是沃尔玛网站。随后沃尔玛先发制人，把斯蒂芬·金、丁·昆士等名家的 10 本新书压到 10 美元；亚马逊几小时内跟降；沃尔玛降到 9 美元，亚马逊再跟。斯通的判断是：亚马逊高管一直担心的正是沃尔玛的价格压力——但它晚了 10 年，太晚了，此时的亚马逊完全承受得起。价格战像野火烧向 DVD、游戏机、手机，塔吉特也加入，连孩之宝那台 45 年历史的易烘烤箱都被拖下水；三家还对一批精装书大幅打折，美国书商协会写信向司法部投诉，说整个图书行业会在巨头战争中蒙受重大损失。斯通留了一句冷话：他们还没有看到任何迹象。

Kindle 2 与”9.99 美元问题”#

2009 年 2 月，亚马逊在纽约摩根图书馆和博物馆的地下室礼堂发售 Kindle 2（“菲奥娜”的续作，代号”图灵”，取自一个城堡名）。它更薄、更简单直观，生产制造的老问题解决了，但推出的艺术还不行——前一晚排练后，因为讲台后方大屏没能清楚展示幻灯片等失误，贝佐斯怒斥通讯部门：“我不知道你们是不是没有用高标准要求自己，还是你们只是不知道自己在做什么。”

斯通给了一句关键分层：如果第一代 Kindle 改变了亚马逊、重新定位了公司的数字化未来，那么 Kindle 2 则彻底改变了出版业以及世界各地人们读书的方式。在 Nook 和 iPad 出来之前，亚马逊已占据美国 90% 的数字阅读市场。

出版商恐惧的是垄断。过去十年供应商都学到了：亚马逊行使市场力量既不轻柔也不优雅，会用尽每一种杠杆增加收入，再把省下的钱投给顾客；要不到东西，反应可能很严重——Kindle 2 上市后，英国亚马逊就停售阿歇特的畅销书（部分因长期合同纠纷），顾客只能找第三方卖家买。

核心矛盾是亚马逊把新书和畅销书卖 9.99 美元，法庭文件里出版商称之为”9.99 美元的问题”。斯通明确把它和鞋类比：这对各个制造商犹如噩梦，就像耐克拒绝给 Endless 供鞋。低价或许反映了印刷和分发成本的下降，却忽略了出版商数字化产生的新成本，还把巨大压力压给其他零售商——尤其独立书店——并强化了亚马逊对市场的控制。2009 年初秋，哈珀柯林斯和阿歇特试过”窗口式”发行（电子书延迟到精装出版几个月后再上），遭到消费者强烈反对和亚马逊上极具讽刺的评论。

同年亚马逊推出”安可”（Encore），让作家在 Kindle 商店出版新书或绝版书、拿 70% 销售利润，被普遍解读为直接进军出版业的第一步——眼下用的都是无名作家，但也许某天会出现斯蒂芬·金那样的人物。加上自助出版单位”创意空间”（CreateSpace），以及从兰登书屋挖来的戴维·纳加尔加入 Kindle 团队，亚马逊似乎在直接培养和代理商、作家的关系，要控制出版棋盘的每一处。都柏林图书编辑约恩·珀塞尔在博客上说，安可已经成功控制了整个价值链。出版商觉得脖子上安着一个套索。

代理模式、麦克米伦对峙与反垄断#

2009 年整年，六大出版商——企鹅、阿歇特、麦克米伦、哈珀柯林斯、兰登书屋、西蒙舒斯特——通过电话、邮件和纽约高档餐厅包房聚谈共同困境。司法部后来称他们本应避免留下证据，因为这些活动可能被视为勾结；出版商高管则说开会不是为谈亚马逊而是别的业务问题。他们把 60% 的书卖给亚马逊，这个体量本身就是杠杆；法庭文件显示他们甚至考虑过联合做自己的电子书公司。

2009 年秋，“白衣骑士”出现了：苹果和身患癌症的乔布斯。乔布斯有自己的动机——他太清楚亚马逊能把电子书的主导地位转化成其他数字媒体，因为他自己就是用 iTunes 的音乐垄断扩到播客、电视和电影的。他要把书装进 iPad。谈判由 iTunes 主管爱迪·柯尔和副手基斯·摩勒（讽刺的是，此人以前受雇于亚马逊）出面，结果就是代理模式：出版商正式成为零售商、自己定价，通常落在他们觉得更舒服的 13~15 美元；苹果作为经纪人抽 30%（和 iPhone 应用同一套），并获得保证——其他零售商不会把电子书价压低。按司法部的看法，这意味着出版商要逼亚马逊接受同样模式。据艾萨克森，乔布斯在内部邮件里自豪地称之为”合气道式移动”（原文作 Qikido move，疑为 Aikido 之误，存疑，不擅改）。

代价是真实的：付 30% 佣金后，出版商每本电子书的利润比传统批发模式（通常拿列表价一半）更少。一位出版业主管对斯通说，代理短期更贵，但战略优势非常强大，甚至让他们觉得自己是独立的。唯一反对的是兰登书屋 CEO 马库斯·多赫勒，他担心代理定价在经济上不利、觉得维持现状更好——于是六大里只有兰登书屋暂时留在批发模式，苹果拒绝在新电子书店里卖它的书。

2010 年 1 月 27 日，苹果在旧金山芳草地艺术中心发布 iPad——乔布斯最后一次公开露面，贝佐斯曾明确表示钦佩并视其为主要竞争对手。发布会后莫斯伯格问：亚马逊电子书更便宜，谁还会来苹果买？乔布斯漫不经心地掀起了反垄断的红旗：“价格会一样的。出版商实际上正在从亚马逊撤出商品，因为他们并不快乐。”

其他出版商用邮件或电话通知亚马逊，麦克米伦 CEO 约翰·萨金特亲自飞西雅图，在 20 分钟紧张的会谈中与 Kindle 高管（劳拉·波尔科、鲁斯·格兰迪内蒂、戴维·纳加尔）谈判，同意可以按旧条款和批发价授权亚马逊，但须在出版几个月后才给电子书。亚马逊以压倒性力量反击：把麦克米伦的纸书和电子书的购买按钮撤掉——纸书只能通过第三方买，Kindle 版本则整个 1 月的周末彻底消失。对不了解亚马逊与出版商”猎豹和瞪羚”式谈判的人，这种敌意的爆发非常震惊。国际创造管理公司文学部负责人斯隆·哈里斯的形容是：“看起来我们好像已经丢掉了核武器”（约第9章后段，提取文本未含页码）。

几天后，在批评声和作家、客户被误伤的压力下，亚马逊让步了。贝佐斯和 Kindle 团队发公开消息：他们通过暂停销售所有麦克米伦书籍表达了强烈反对，但最终不得不投降、接受麦克米伦的条款，因为麦克米伦垄断了自己的书籍；他们仍认为电子书没必要那么贵；Kindle 是一项业务，也是一种使命，“这个使命我们从未想过能轻易完成”。

讽刺的结局是：转向代理反而让 Kindle 更赚钱——亚马逊被迫为电子书收更多钱，而它在电子书销售上近乎垄断，于是能不断压低硬件价格；不到两年，最便宜的 Kindle 只要 79 美元。它也没坐以待毙：格兰迪内蒂从服装转到 Kindle 团队，纳加尔轮流拜访霍顿·米夫林这类中型出版商，据几位高管说，他们被警告没有杠杆转代理，若转，亚马逊就停售他们的书。亚马逊同时更关注自己的直接出版业务。

与麦克米伦对峙一天后，据法庭文件，亚马逊向联邦贸易委员会和司法部提交白皮书，列出事件与怀疑：出版商和苹果非法勾结、阴谋定价。许多出版业高管怀疑亚马逊在这场法律争端里起了大作用，但反垄断调查人员也许不需要太多刺激——乔布斯虽于 2011 年秋去世，他早期的评论却把苹果和 5 家出版商推得更深。艾萨克森书中引乔布斯：亚马逊在苹果介入之前就把事情搞砸了，一些书商开始撤出亚马逊，所以苹果告诉出版商采用代理、你们定价、我们拿 30%——当然客户要花更多钱，但这就是你们想要的吧。这句”恩人般”的话极其不利：如果他们曾共同努力让客户花”更多的钱”，反托拉斯案就能立案。司法部于 2012 年 4 月 11 日控告苹果和 5 家出版商合谋非法抬高电子书价格。出版商全都不认责但和解了，只有苹果单独坚称没做错、目的只是扩大数字图书市场。当年 6 月案件在曼哈顿开庭，历时 17 天，地方法院法官丹妮丝·科特认定苹果应负一定责任，判决其勾结出版商消除价格竞争、抬高电子书价格，违反《舍曼反垄断法》第 1 条。苹果发誓上诉；本书出版之时法院仍在开损失听证会。（文本注：前文说司法部 2012 年 4 月 11 日起诉，紧接”当年 6 月”开庭，与”乔布斯 2011 年秋去世”等时间线并读时年份存疑，按原文保留，不擅改。）

起飞#

斯通最后把镜头拉回估值。2009 年初，危机迷雾更深时，亚马逊的季度增长率已重新回到衰退前水平；随后两年股价上涨 236%。世界终于普遍承认它的潜力——Prime、强大的网站实力、AWS 的前景、在亚洲和欧洲持续赢利的能力；还有部分原因是投资者在电子书价格战中看懂了：Kindle 能拿下图书业务的大部分份额，它对书店的影响就像 iTunes 之于唱片店。分析师集体上调评级，共同基金经理把亚马逊放进组合。亚马逊第一次与谷歌和苹果同台竞技——不是跟班，而是地位平等的老大。它已经步入高速运行的轨道。