第十章　创新、探索，而非征服

传教士还是雇佣兵：一套自洽的辩护框架#

本章开篇给出全章骨架：2010、2011两年，亚马逊因四件事集中挨骂——逃避销售税、两次大型收购背后的机制、进入图书出版（与自己的供应商竞争）、被大型制造商认定摒弃其定价政策。作者的判断很直接：几乎一夜之间，那个常年处于劣势的公司变成了想自定规则的傲慢巨头。

贝佐斯的回应方式作者称之为”令人困惑”。一是”愿意被人误解”——潜台词是对手只是不了解亚马逊；二是把攻击转移到身份问题上：亚马逊是传教士，不是雇佣兵。这个二分法并非贝佐斯原创，源自前董事会成员约翰·杜尔读了合伙人兰迪·科米萨2001年出版的《僧侣与谜语》后定下的目标。传教士有正义目标、想让世界更好；雇佣兵唯利是图。贝佐斯的原话是”我每天都是传教士而不是雇佣兵”（约第十章开篇；本次提取文本无页码标记），并补一句悖论：通常是传教士最终赚钱更多。

作者对亚马逊发言人的评价是本章反复出现的钥匙句式：论点非常理智、听起来让人信服，同时也为亚马逊的战略利益服务。后面写爱电影时，他几乎原样重复了这句话。

销售税战争（一）：纽约州开的口子#

战斗始于2007年年底，纽约州州长爱略特·斯皮策提出议案，扩大州内纳税单位的定义。亚马逊面临的风险是豁免被取消、税负从5%增到10%（书中此处表述为”从5%增加到10%“，与全国7 600种税的说法并列时口径不清，存疑，不擅改），而当年正是这项税收优惠决定了公司总部与运营中心的选址。

斯皮策的提案第一次提交次日就撤回——支持率下滑，预算主管担心市民反弹。但纽约州有43亿美元预算缺口。次年2月斯皮策重新提交，一个月后他因性丑闻结束政治生涯；继任者大卫·佩特森接过提案，4月奥尔巴尼州议会通过。

法案的技术设计是绕开一个1992年的裁决——书中写作”1992年北卡罗来纳州最高法院的一个裁决”，规定只有在州内有实体店面或办事处的商人才必须缴销售税。存疑：一个州最高法院的裁决无法为全国确立此规则，此处译名/法院层级与上下文矛盾，按要求不作修正。纽约州的做法是：把靠佣金给零售商导流的联盟网站定义为该零售商的代理，因此联盟网站就是零售商在本州的”店面”。作者举的例子很具体：访客从洋基队球迷网站点进亚马逊，买走前主教练乔·托瑞的回忆录，西雅图的亚马逊就得向纽约缴税。

亚马逊与Overstock.com一同起诉，均败诉。公共政策副总裁保罗·米泽纳的公开理由是重复收税复杂不实际——全国约有7 600种不同的税，包括除雪和驱蚊虫这样的地区税。据一位熟悉财务的知情人士，法案通过后的第二个季度，亚马逊在纽约州销售量下降10%。

伊利诺伊、北卡罗来纳、夏威夷、罗得岛、得克萨斯跟进后，亚马逊照搬Overstock在纽约的顽固策略：直接断绝与各州附属机构的关系。作者点出真正的受害者——那些靠佣金吃饭的小网站经营者，被夹在缺钱的州政府和抱着税收漏洞不放的网络巨头之间。

销售税战争（二）：内部的”非常手段”#

本节是全章最有档案质感的部分，材料来自西雅图金县高级法院的诉讼卷宗。工程师瓦迪姆·西平常在加拿大魁北克家中工作。2007年年底斯皮策提案后，他的经理拿出公司对加拿大人的政策——亚马逊宣称在加拿大没有雇员——要求他配合隐瞒在加拿大家中工作一事，理由是”因为这个问题，亚马逊可能会损失数百万美元”。西平拒绝更改旧履历和评估文件，随后称遭上司劝退与骚扰，病到偏头痛频繁发作、请了病假。2010年他起诉非法解雇、违约与精神损失，败诉：法官认为其现状与工作相关，但不足以对亚马逊处以民事处罚。

案卷里留下的是一家公司为适应税收政策而不断改造自身的画面：员工参加贸易展需批准，避免参与亚马逊网站促销，未经许可不得在博客发言或与记者交谈，出差不得租用公共财产、不得用公司电脑下订单，与供应商签约只能在西雅图进行。北美零售公司告知出差员工，他们的单位是”亚马逊客服”而非亚马逊，连名片都改；面对媒体追问参展动机时有标准话术，自称在亚马逊客服工作、公司是亚马逊网站的运营商和电商解决方案供应商。

最有画面感的是那张彩色地图：绿色州（如密歇根）随便去；橙色州（如加利福尼亚）需特别许可，好让法务掌握停留天数；红色州（得克萨斯、新泽西、马萨诸塞）要填17项出行问卷，其中第16项是”你会举办抽奖活动吗？“。后来律师干脆全面禁止出差，例外者须带该州开具的证明信。据当时的资深员工，管理层内部并没有讨论这么做是否正确、是否伤士气——它只是维持税收优势、从而维持低价的一种策略。2010年年初的国内税收备忘录（收在西平案卷中）写道：各州比以往更积极征税，纽约和得克萨斯的问题说明风险增加了。

销售税战争（三）：胡萝卜、大棒与收场#

2010年，沃尔玛、塔吉特、百思买、家得宝、西尔斯抛开旧怨结成”大众商业公平联盟”——作者不客气地指出它披着民粹外衣、吹嘘保护夫妻小店的讽刺。他们雇说客、建高端网站、投平面与电视广告；据两位参战说客，沃尔玛CEO迈克·杜克经常索要销售税之战的简报。

亚马逊则胡萝卜加大棒：2011年得克萨斯州议会通过强制征税法案，亚马逊威胁关闭达拉斯郊外的订单履行中心（数百名当地工人）并取消新建计划，州长瑞克·佩里立刻否决法案；南卡罗来纳以同样威胁换得豁免，代价是给客户发邮件提醒自觉缴税；田纳西则以”新建3个订单履行中心”换来推迟实施。

贝佐斯公开主张的是联邦立法——统一简化条款、全行业强制。他在2011年接受作者采访时说的逻辑是：如果对客户说宪法规定各州不能强迫州外零售商缴税但我们还是自愿缴，这站不住脚，顾客会正当抗议；出路只有修宪或联邦新法。

2012年到顶峰。被得州、南卡、田纳西、宾州层层包围后，亚马逊妥协：未来几年免税，交换条件是每州新建订单履行中心。在加州它打算全面开战，州立法机构通过法案后，亚马逊策划民意投票推翻它，花525万美元收集签名并做电台广告，观察家预计总花费5 000万美元。转折来自舆论与内部：博客达人蒂姆·奥莱利批评这是美国商业界短期思维的糟糕案例——作者点评说他掐住了自诩目光长远的贝佐斯的七寸；亚马逊内部也越来越明白自己在演坏人，而Kindle Fire正要与苹果决战，同事进言不该在关键时刻玷污品牌。于是当年秋天亚马逊与加州成交：放弃公投，换圣诞节免税，并承诺在旧金山及洛杉矶郊外建新的订单履行中心。随后米泽纳向参议院商务、科学与运输委员会重申支持联邦法案，百思买、塔吉特、沃尔玛也表态支持；只剩易趣孤军，主张豁免线应放在50人以下或年销售额低于1 000万美元的公司（多数州草案只豁免100万美元以下）。截至本书写作时，国会两院尚未通过全国性法案。

作者的收尾很关键：亚马逊损失了大量利润，但贝佐斯很快把损失变成新增长点——新的订单履行中心靠近大城市，使次日达甚至当日达成为可能，“亚马逊生鲜”能更广泛推广，“亚马逊置物柜”（超市、药店、无线电器材公司里那种带锁的橙色大柜子）可以扩展。税收策略的真正策划人是律师罗伯特·康福特，普林斯顿毕业、2000年加入、主管80人税务部门，在欧洲设计了经卢森堡商务实体销售的争议结构；2012年在欧洲民粹主义者和其他美国公司（含谷歌）的指责浪潮中该结构几近崩溃。2012年年初收税员正在调查公司时，康福特宣布退休，随后接了一份惬意的工作——卢森堡大公国在西雅图的名誉顾问。作者一句话定性：亚马逊将首次在一个平等的竞技场中与线下对手竞争。

Quidsi：竞争情报部、“亚马逊妈妈”与纸尿布核战#

亚马逊有个名字像007电影的秘密团体：竞争情报部，自2007年起隶属财务部门，由蒂姆·斯通和杰森·沃尼克管理。它大量购买竞争对手产品、检测质量与速度，把数据交给通常包括贝佐斯、杰夫·维尔克、迭戈·皮亚琴蒂尼的委员会，确认威胁并迅速赶上。

书中写”2000年末，竞争情报部开始追踪”Quidsi——但Quidsi成立于2005年、情报部2007年才设立，此处时间存疑（疑为”2000年代末”），不擅改。Quidsi（拉丁语quid si，意为”如果”）是新泽西公司，2005年由文法学校旧友马克·罗与维尼特·巴哈拉拉创办，旗下Diapers.com，目标是让睡眠不足的婴儿看护人轻松买到必需品；2008年已扩到湿巾、配方奶粉、衣服、婴儿车。

它的护城河是运营：订单履行系统由前波音运营主管斯科特·希尔顿设计，软件从23种尺寸里挑最小的运输箱，最大限度减少多余重量与运费（作者注明亚马逊品类太多，不适合这种方法）；仓库建在人口密集大城市外围，用廉价地面运输，在全国三分之二范围内保证免费两日送达。创始人研究过亚马逊，私下称贝佐斯为”老师”。妈妈们口碑相传，Accel Partners等投了5 000万美元，认为他们可能找到了亚马逊的软肋——这也是贝佐斯与沃尔玛同时注意到它的时刻。

作者特别声明取证方式：亚马逊、Quidsi、沃尔玛的高管与代表都拒绝详谈，整个事件由三家公司内部员工的匿名回忆拼凑，他们害怕保密协议的法律后果。并购主管杰夫·布莱克本的官方说法是Quidsi像美捷步一样是”固执的独立公司”，且亚马逊进军婴儿用品是预先计划、并非为对付Quidsi——这与后文事实并列，作者不加评论地让它自相矛盾。

时间线：2009年介绍性午餐会上，布莱克本告知两位创始人亚马逊正准备投资该品类，建议认真考虑出售；两人拒绝。不久Quidsi发现亚马逊把纸尿布等婴儿用品降价30%，做实验操纵自己价格后，看到亚马逊网站随之更改——定价机器人盯上了Diapers.com。Quidsi起初应对不错：不拼低价，靠品牌与口碑，并开出Soap.com和BeautyBar.com。但增长开始放缓：几年内做到年销售额3亿美元，被亚马逊盯上后收入增速下滑，投资者不愿加码，公司又不够成熟无法IPO。

沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗·怀特接管沃尔玛网站后立刻找马克·罗谈收购。罗开价”和美捷步一样”——9亿美元（含多年业绩奖金）。沃尔玛基本同意并做合法清查，CEO迈克·杜克还参观了新泽西的订单履行中心，但本顿维尔的正式报价远低于要价。

罗于是打给亚马逊。2010年9月14日，两位创始人飞西雅图游说贝佐斯，一大早开谈——同一天亚马逊发布”亚马逊妈妈”：新手父母可获长达一年的免费两日送达Prime服务（平时79美元），订阅每月定期送纸尿布还可在折扣价上再打7折。新泽西的Quidsi员工拼命打电话想商量如何公开应对，却联系不上正坐在亚马逊办公室的老板。

价格战数字触目：当月Diapers.com一箱帮宝适标价45美元，亚马逊39美元，“亚马逊妈妈”客户通过订阅和保存只花20多美元。Quidsi高管把已知运费加上宝洁批发价一算，判断亚马逊未来3个月光纸尿布可能亏1亿美元。内部贝佐斯的解释是长远利益：取悦顾客、建立消费品业务。他给企业发展副总裁彼得·克拉维茨的指令是——收购花费不能超过一定数额，但无论如何不能输给沃尔玛。

亚马逊拿到3周尽调期，最后期限将至时克拉维茨开价5.4亿美元并称”可以商量”，要求48小时内答复，并明言若不接受竞争仍将继续。沃尔玛本有天然优势——Quidsi投资方Accel的执行合伙人吉姆·布雷耶同时是沃尔玛董事——却被打了措手不及：等它出价6亿美元时，Quidsi已接受亚马逊的投资意向书。杜克给多位Quidsi董事打电话留言恳请别卖给亚马逊，那些信息随后被转录发往西雅图——因为亚马逊在初步意向书里就规定Quidsi必须上交所有后续出价的相关信息。亚马逊得知后进一步施压，威胁若卖给沃尔玛，“老师”这样强有力的对手可能把纸尿布价格降到零。作者的措辞是：贝佐斯把电子商务当核战争看待，他那赫鲁晓夫式的纸尿布价格战让Quidsi非常担心——若仓促接受沃尔玛提案，这颗原子弹会在完成并购前就爆炸。Quidsi高管接受亚马逊主要是出于恐惧。2010年11月8日宣布收购。

后续验证了动机：宣布收购一个月后亚马逊即停止向新会员提供”亚马逊妈妈”；因联邦贸易委员会正在审查，关闭几周后又重开，但折扣少得多。FTC审查耗时4个半月、超过标准时长，进入第二请求阶段；据一位知情官员，交易多处亮红灯，但最终获批，部分原因是未造成垄断——好事多、塔吉特等线上线下都在卖纸尿布。与美捷步一样，Quidsi获准在新泽西独立运营，很快扩到Wag.com（宠物）和Yoyo.com（玩具）。一位近距离观察者的评价是：他们拥有一种绝对的意志，最终成为赢家。

三叉刀具与MAP：制造商为什么打不赢#

场景转到德国索林根——位于杜塞尔多夫与科隆之间，铁器贸易可追溯2 000年，欧洲刀具产业中心。三叉刀具公司（Wüsthof）有200年历史、由乌茨沃夫家族连续7代经营。20世纪60年代沃尔夫冈·乌茨沃夫坐公交、拎一皮箱刀具把高端产品带进北美；40年后侄孙哈拉尔德·乌茨沃夫接手，逐渐卖进威廉斯-索纳玛、梅西百货这类连锁店，21世纪初开始给亚马逊供货。

价格结构是冲突根源：一把高碳激光测试钢的8英寸空心菜刀卖125美元，塔吉特同尺寸的杂牌只卖20美元；工厂雇数百名熟练工匠，保持高价至关重要，但市场充斥劣质品，外行看都差不多。制造商不能强制定价，但可以选择零售商，并用MAP（最低广告宣传价格）设价格下限。线下零售商只需在广告里守住门槛，线上零售商的负担更重——产品页本身就是广告，低于MAP就可能被削减或撤销供货。

前几年相安无事：亚马逊订单大、付款及时，很快成为三叉最重要的线上零售商、美国第二大卖家（仅次于威廉斯-索纳玛）。然后定价机器人开始全网找匹配低价，屡次击穿MAP，125美元的顶级厨师刀卖109美元。三叉的立场是保护品牌与独立刀具店——这些店占其约四分之一销售，无法与亚马逊的折扣抗衡。美国CFO雷内·阿诺德的话是”亚马逊卖不出一把新刀”（本章中段；提取文本无页码），意思是亚马逊没法像实体店那样诠释产品。2006年三叉停止供货，阿诺德承认短期会损失销售，但相信自己的产品与品牌比这个分销商的品牌更强。此后3年三叉从万货商店货架上消失，直到2009年才在”承诺遵照建议价”的条件下回归。

亚马逊一方的意识形态由维尔克表述：MAP及类似技术只是残余的陈旧经商之道，是低效公司保护庞大利润的噱头；亚马逊的成本结构使它能以低价竞争，这就是目标；他承认不是每个人喜欢，但会一直贯彻，并认为这是互联网性质决定的——互联网让顾客很快找到最低价，不只是亚马逊的问题。他的预测是：离开的品牌最终还会回来，因为顾客相信亚马逊信息多、选择广，哪个品牌不想在顾客准备购买时介绍自己？作者也记下了一个不光彩的变通手法：“隐藏价格”——破坏MAP时不把价格列在产品页，顾客把商品放进购物车才看得到降价。

回归后模式重演：美食12件套MAP 199美元，网站显示179美元。阿诺德被其他零售伙伴的抱怨包围——他们价格仍高出10个百分点，被抢走生意，威胁自己也降价；阿诺德和同事能轻易推演出下一步：所有零售商要求降低批发价，公司利润大幅削减，德国传统制造业的经济方式不再成立。亚马逊采购经理凯文·贝茨的答复是：亚马逊只是在网站和第三方市场上寻找并匹配较低价格；阿诺德指出那些是未经授权的零售商，贝茨说他必须这么做——亚马逊总能找到最低价格。阿诺德追踪到一家神秘卖家”网上限时交易”（Great Deals Now Online），一直在卖三叉刀，他不知道是谁，亚马逊也联系不上。他的怀疑是：可能认识能拿到剩余产品的人，或者有人在Bed, Bath and Beyond工作、从配送中心偷货——消费者不会在这种家伙身上花一个子儿，但因为他在亚马逊平台上卖，顾客就以为这是家干净的公司。阿诺德据此认为，亚马逊零售业务把市场上的破坏性打折当作削弱MAP的借口。

2011年三叉再次决定终止合作。为向老板解释为何切断最好的销售渠道，阿诺德要求开会，哈拉尔德·乌茨沃夫专程从德国赶来（四十多岁，白色波浪卷发，友好的笑容，生活照少不了手持利刃）。会议在西雅图办事处气氛紧张：贝茨与其上司、厨卫品类主管丹·乔伊听到三叉要走似乎真的吃惊，发誓要在水货市场买三叉刀具；据阿诺德回忆，他们还威胁：顾客每次搜索三叉，亚马逊就显示竞争对手广告，比如双立人（同在索林根）和维氏军刀。两人震惊但坚持退出。阿诺德的理由是完整的时间尺度论证：谁都可以半价多卖刀，可能有几年鼎盛期，但两三年内就会让这家200多年的家族企业真的成为历史。

结局是亚马逊的货架从不空：第二年春天芝加哥厨卫贸易展上阿诺德收到大量同行的同情——他们也有MAP和神秘第三方卖家的问题；亚马逊兑现威胁，为三叉对手打广告；2012年年中一位有魄力的买手设法让人从德国三叉总部运来一大箱刀具，该买卖持续约6周；2012年底销售代表请三叉重新考虑遭拒。但顾客照样买得到三叉：2010年起的”库存尾货”（Warehouse Deals）业务允许买卖翻新和使用过的产品，据一位项目管理人员，目标是成为世界上最大的清算人——广告常标”跟新的一样”（比如包装有点撕裂的纸尿布），而且不必按MAP出售。写作时库存尾货已列出60多种三叉产品且折扣很大；第三方商人（多为三叉授权的其他零售商）也通过亚马逊物流卖刀，从而符合免运费要求。

亚马逊市场：为什么卖家称之为”海洛因”#

数据先行：2012年假日季，亚马逊上39%的产品由第三方市场代理（前一年36%）；全球200多万第三方卖家，2012年销售量比2011年涨40%；佣金6%~15%，不承担采购与仓储成本，是赢利业务。

结构性矛盾在于：亚马逊密切监控卖家卖什么，告诉他们什么热销，然后自己也卖。作者的总结很锋利——付佣金并帮亚马逊找到热销品的卖家，实际上是在帮他们最凶猛的对手。

两个案例。2003年迈克尔·罗斯是伦敦内衣泳装网站figleaves.com的CEO，主打英国品牌Shock Absorber运动内衣；为在美国推广，他安排了一场实力悬殊的网球表演赛——杰夫·贝佐斯对阵代言人安娜·库尔尼科娃。几年后的2008年底figleaves离开：亚马逊上充斥各式Shock Absorber，figleaves自己的销售额却很小。罗斯（后创办电商咨询公司eCommera）的话点破了平台经济的转变：在消费者选择有限的世界里你要抢位置；在选择无限的世界里你要争夺的是关注的焦点——而这比卖产品需要更多技巧。

Greencupboards几乎完全靠亚马逊长成60人公司，卖环保洗涤剂、宠物用品等。创始人乔希·纳布列特承认亚马逊能帮公司”从零开始”，但必须持续与其他卖家和亚马逊自己的零售部门竞争最低价、争夺”购物车”位置，价格竞争不断吃掉利润。他的生存办法是让自己更像亚马逊：更擅长搜索热销新品、锁定独家、精简组织——“我只是一直将其视为游戏，我们一直在寻找玩游戏的最佳方法”。

亚马逊员工自己的比喻是海洛因：销售爆炸式增长带来快感并持续一阵，然后亚马逊开始削减卖方利润、靠价格打压，卖家就上瘾并自我毁灭。前买手克里·莫里斯说得更直白：他们知道不该服用海洛因，却停不下来，相互推挤、抱怨、威胁，直到明白必须自己消灭自己。而正如维尔克预测的，不愿在亚马逊卖的公司最终还是回来——2亿活跃客户和强劲销售无法抗拒。撤出名单里还有戴森：创始人詹姆士·戴森爵士愤怒冲进亚马逊办公室，抗议屡次违反MAP，据接待他的莫里斯转述，他说相信亚马逊会善待他的品牌、但亚马逊辜负了信任；2011年戴森撤出，但第三方仍在卖部分型号。索尼、Black&Decker也轮番撤过。苹果控制最严：限制亚马逊供应iPod，但不限制iPad和iPhone。

爱电影：用最大股东身份否决一次IPO#

时间回到网络泡沫破灭后。贝佐斯把网飞视为潜在危险：亚马逊靠在包装盒里插纸质广告赚外快，他自己竟收到一张网飞DVD租赁传单，于是把传单拿进会议室怒斥广告项目经理——他们破坏公司宣传是不费吹灰之力还是努力的结果？网飞用显眼红信封和无滞纳金的邮递服务建立了顾客纽带，在电影视频这一重要媒体上确立强势品牌。早年贝佐斯的副手数次会见CEO里德·哈斯廷斯，据一位商业开发经理，回报总是哈斯廷斯对卖公司”非常不感兴趣”。哈斯廷斯本人的说法是亚马逊从没真想并购网飞：DVD出租的”基本管理节奏”需要多个小型配送中心收发光盘，与亚马逊核心零售大不相同，“他们积极投标并无意义，因为这无法真正发挥他们的优势”。

亚马逊的做法是先练手：在英国和德国开DVD租赁，了解租赁业务、在网飞未进入的市场建品牌。但当地公司冲在前面，获客成本远超预期。2008年2月亚马逊把这些部门卖给更大的竞争对手”爱电影”（Lovefilm），换来约9 000万美元股票和32%所有权。布莱克本的说法是当时怀疑租赁模式没什么发展空间——把DVD业务卖给他们，因为他们好像高估了它。

爱电影被作者比作弗兰肯斯坦：由众多网飞克隆体相互融合而成，控制了英德多数租赁市场，因此股东众多（含知名风投）、董事会庞大、内部意见冲突。交易后亚马逊成为最大股东；后来投资者艺术联盟卖掉10%股权，亚马逊进一步巩固控制；负责亚马逊欧洲业务的前财务主管格雷格·格里利进了爱电影董事会。作者写道：就像其惯常做法一样，亚马逊从旁观察、学习、耐心等待机会。

2009年初市场无情转向流媒体。爱电影与华纳兄弟等签流媒体协议，可在索尼PS3等设备播放，但转型需要更多资金，于是在这一年雇杰福瑞投资银行准备并购和投资事宜。银湖合伙人等私募有兴趣，最突出的投标方是谷歌：2009年夏天谷歌高管制订计划，准备同时并购爱电影和网飞，在核心广告业务外添一个重要新焦点；据三位知情人，企业发展主管尼科什·阿罗拉和戴维·劳与两家多次会面，出了初步并购确认书，谷歌打算斥资2亿英镑（约3亿美元）收购爱电影。计划最终告吹——谷歌的YouTube反对，担心公司只能买一家视频流公司而非另一家。

2010年夏天，爱电影高管决定上市。而亚马逊决定收购，一切都变了。此时亚马逊自己已从电子商店看到联网蓝光播放器和游戏机爆炸性普及，知道不能观望：早期的亚马逊视频点播已取代了必须先下载整部电影的Amazon Unbox，但在网络视频市场仍落后于苹果和葫芦网；收购爱电影可夺得欧洲滩头阵地。爱电影董事、伦敦风投八达通的前合伙人达尔马什·米斯特里的判断是：他们从经济利益出发，认为可能把投资的财务回报转换成战略利益——他们想要拥有这份资产。

于是爱电影董事会见识了美捷步和Quidsi创始人见过的战术。亚马逊的公开论证是：爱电影明显需要投数亿去获取内容并与BSkyB这样财力雄厚的对手争夺市场，网飞终将进入欧洲，因此需着眼长期投资，而不该迁就那些想在IPO前看到利润的欧洲保守股东——最好的方法就是卖给亚马逊。作者再次用了那句钥匙句式：这是带有贝佐斯风格的坚强信念——论证方法非常理智，同时也为亚马逊自身的战略利益服务。

然后是硬手段。IPO需要修改章程或公司联合条款，而作为最大股东亚马逊可以阻止这种变化。据多位董事会成员和知情人士，亚马逊有效地对IPO实施了否决权，并明确表示不会授权或公开支持改动——最大股东不公开支持，潜在投资者就会迟疑。爱电影高管数次与律师会谈找出路，也试图吸引其他收购者引发竞购战，未果。每个人都明白亚马逊正在观望。

亚马逊开价1.5亿英镑，刚好在爱电影价格区间底部；爱电影别无选择只好谈。后续谈判里亚马逊一贯锱铢必较，管理层补偿计划、托管支付时间每一点都争，爱电影的律师对其顽固立场非常吃惊。会谈持续7个多月，2011年1月宣布收购，最终支付近2亿英镑（约3亿美元）——与谷歌当初的开价大致相同，只是这一年半里爱电影增加了订阅用户和数字电影目录。

站稳欧洲后，亚马逊立刻出手：宣布收购一个月后向美国Prime会员引入视频流服务，两日送达会员可免费看电影和电视节目，片单靠与CBS、NBC环球、维亚康姆、Epix等的协议持续扩充。内部贝佐斯给的理由是：这是对79美元Prime会费的补充，顾客会少买DVD。但作者指出另一重作用——亚马逊由此提供了类似网飞、定价每月5~8美元的补充服务，直接给主要竞争对手施压，防止它们夺走万货商店的一个重要组成部分，同时以所有顾客需要的格式供应影视，只需按一下按键。

图书出版：第一次失去定价权#

作者的转折句是：对贝佐斯来说，也许只有一件事比给顾客优惠更神圣，那就是以最低价格出售产品和服务——而图书出版是他难以驾驭的世界。2011年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合其他大型出版商转向代理定价模式：出版商自定电子书价格，付给零售商30%佣金。亚马逊高管长久请求兰登书屋坚持批发模式，未成功。贝佐斯就此失去了客户体验中至关重要的一环。

代价立刻显现：在巴诺Nook、苹果iBookstore、多伦多创业公司柯保（Kobo）的夹击下，亚马逊的电子书份额从2010年的90%跌到2012年的约60%。英格拉姆前首席战略官詹姆士·格雷说这是亚马逊第一次被迫站在公平竞争环境中，亚马逊高管”基本上都气得吐血、破口大骂”。

摩擦还包括格式实验：Kindle 2的语音朗读功能可用机械男声或女声读小说，作家协会主席小罗伊·布朗特带头抗议，在《纽约时报》发社论称作家未获音频版权费用；亚马逊让步，允许出版商和作家按书设定该功能，许多人拒绝。

于是”出版商拒绝遵守亚马逊的游戏规则，所以亚马逊决定重塑规则”：公司在纽约开出版社，准备出版大牌作家的畅销书——这是纽约两个世纪以来图书行业的根本。2011年4月（兰登书屋转代理模式一个月后），亚马逊招聘人员给几位即将离任的纽约编辑发邮件，说要成立并管理一家出版社，集中收购有望成为畅销书的原创商业导向小说与非小说，有庞大预算支持，成功将直接影响亚马逊整体业务。多数人礼貌回绝，于是Kindle副总裁杰夫·贝尔转而问发起招聘的那个人自己有没有兴趣——图书代理拉里·基尔希鲍姆答：“嗯，我曾这么想过。”

基尔希鲍姆时年67岁，前时代华纳图书部门负责人，最熟悉行业内幕、几乎人人都喜欢他，对大众文化书籍直觉敏锐，也懂大企业生存术：2000年美国在线收购时代华纳时，他带华纳图书员工穿”我爱美国在线”T恤、围着钢琴唱《难以忘怀》（公司刚出版娜塔利·科尔自传）。他几乎比行业所有人都早考虑电子书——还在上面赔了钱。2005年他离开美国在线时代华纳做图书代理；投奔亚马逊后，老同事们认为他是叛徒、投入黑暗的人，表达毫不犹豫甚至尖刻。他的自辩是相信一则预言：我们正在创造能抬起所有船的潮流；他举2003年巴诺收购斯特灵出版公司时行业同样恐慌为例——都担心第二天太阳出不出来，结果是杞人忧天；他认为说亚马逊垄断市场有点夸张，出版商成千上万、书籍以百万计。西雅图的上司同调：贝尔在2012年初对作者说（当时作者在为《商业周刊》写亚马逊出版社的封面故事），整个出版业是一个室内实验室，可以做实验、找连接作者与读者的新方法，并不打算成为兰登书屋、西蒙舒斯特或哈珀柯林斯——“我认为人们现在很难相信这一点”。

亚马逊高管的另一套说辞是指责出版商在生死存亡问题上不理智，指出抵制平装书、折扣超市这类变化已成行业标志；被追问时则用一种被动攻击的困惑方式自圆其说，坚持媒体夸大问题。作者不客气地指出，有些解释恰恰证实了出版商的担心——比如亚马逊音频子公司创始人唐纳德·卡茨的卖冰人比喻：卖冰人曾是美国文化的重要组成部分，目的是防止食物变坏，但冰箱被发明出来时，它并没有管卖冰人怎么想。

贝佐斯本人更吓人：他一再表示对媒体”老看门人”毫无敬意——其商业模式形成于目录时代，功能是审查内容、主观决定公众该买什么。他在2011年致股东信中写：即使好心的看门人创新也很慢；自助服务平台上，不可能的想法也可以尝试，因为没有专家把关说”这绝对没什么用”——结果是许多不可能的想法都有用，社会从多元化中受益。信发表几周后他对《纽约时报》的托马斯·弗里德曼说他看到各处的看门人都在消失；弗里德曼由此想到一个只剩”一位得到版税的作家、亚马逊和读者”的出版世界。一位著名图书代理的反应只有一句：“至少现在是开放的。”

行业的免疫反应随即出现：巴诺和多数独立书店拒绝储存亚马逊的书，纽约媒体与出版高管普遍嘲笑基尔希鲍姆和他羽翼未丰的编辑团队；为回击嘲讽，他们斥资80万美元收购演员兼导演彭妮·马歇尔的回忆录，后来却卖不出去。亚马逊继续推格式实验：Kindle电子书单（中篇小说长度的电子书格式）、Prime会员图书馆（Kindle用户每月免费借一本）。但图书馆里罗列了许多中间出版商的书却未获许可——亚马逊认为自己已按批发价买入，就可以设定任何零售价（包括零元）；作家协会称之为”行使了野蛮的经济权力”，亚马逊让步。

贝佐斯一方并不在意早期挫折，声称期待长期成功。作者的推断是：他们可能把直接出版定位于未来——电子书成为主力、巴诺这样的连锁店可能不以目前形式存在；在那个世界里只有亚马逊依然存在，出版的不只是少数新作家，还包括著名作者。基尔希鲍姆可能再次成为最受欢迎的人——而且可能是纽约市唯一一个出版商。

《亚马逊·爱》：一份自我诊断的备忘录#

2011年12月，像是为一年来关于销售税、收购、MAP和电子书经济的争论作总结，亚马逊愚笨地推出智能手机价格比较应用：用户可拍照或扫描当地商店的条形码，与亚马逊价格比对。12月10日，凡使用该应用并选择网上购买者可享最高15美元折扣（书籍等某些类别除外）。批评汹涌：参议员奥林匹亚·斯诺称之为反竞争行为、是对解决社会雇用问题的主要小型企业的攻击；波特兰鲍威尔出版公司的一位员工在facebook上建了”攻占亚马逊”页面；发言人辩称主要是为比较大型零售连锁店的价格、没什么利害关系；评论家指责亚马逊利用顾客监视竞争者价格、夺走夫妻店销售。小说家理查德·鲁索在《纽约时报》写了措辞严厉的社论，说他起初以为这是傲慢和恶意，但看着也有点笨手笨脚、措手不及。

冲突迅速消失，但作者把它抬成全章的总问题：亚马逊究竟该被视作一个为消费者服务并取悦他们的创新与创造价值的公司，还是一个只把美元从其他公司和地方公司账户转出、为自己小金库镀金的庞然大物？

贝佐斯本人也坐下来想这件事：当亚马逊成为一家一千亿美元销售额的公司时，怎么才能让人喜欢而非恐惧？照例，他写成备忘录，在一次高管团队会议结束时分发。作者说明来源：他从一位与亚马逊关系密切的人士手中拿到一份。这份名为”亚马逊·爱”的备忘录，勾勒了贝佐斯希望公司如何看待自己、以及世界如何看待它——反映了他的价值观和决心，甚至可能包括他的盲点。

备忘录先分组：受喜爱的大公司有苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至UPS；令人恐惧的有沃尔玛、微软、高盛、埃克森美孚。贝佐斯自己承认第二组的观感也许不公平，只是人们认为它们从事了剥削行为；他不明白微软的广大用户为何从未有效地站出来捍卫公司，猜可能只是产品不令人满意；他认为UPS并不特别创新，但有幸拥有无情的美国邮政服务作对手；沃尔玛在与市中心小店竞争时也存在”过多同情对手”的现象。

不满足于这种简单结论，他列出一串判断——本章标题即出自其中：粗鲁不是酷；击败小家伙不是酷；密切跟踪并不酷；年轻超酷；承担风险很酷；胜利很酷；有礼貌很酷；打败较大的、无情的公司很酷；发明酷；探险家很酷；征服者不酷；过度关注竞争对手不酷；授权给他人很酷；仅为公司捕捉所有价值并不酷；领导能力很酷；信念很酷；坦率很酷；一味迎合大众并不酷；虚伪不酷；真诚很酷；大胆设想很酷；出乎意料很酷；传教士很酷；雇佣兵不酷。附表里他列了17种属性（包括礼貌、可靠、承担风险、大胆设想），每种后面列十几家公司；他承认方法非常主观。

结论落在本章标题上：仅靠礼貌、可靠或专注于顾客是不够的，创新、探索而不是征服非常重要（约本章末）。他写道那四家”失宠的”公司其实非常具有创新性，但人们并不把它们视为发明家和先锋——仅有创新不够，还要具备开拓精神并受到顾客群体的认同。备忘录最后是典型的贝佐斯式落地动作：这一结果并非现场分析得出，可以把这个主题交给一位体贴的副总裁做全面深入分析，或许能找到可操作的任务，增加亚马逊在第一集团突显的概率——“我觉得这很值得！”

作者不评论。但全章的排布本身就是评论：一份把”击败小家伙不是酷""征服者不酷”写进价值观的备忘录，紧接在断绝附属机构、彩色出差地图、纸尿布价格核弹、否决IPO、为对手打广告之后。