第7章　概括各组思想

一、概括就是「完成思考」本身#

明托先复述金字塔的那条规则：每一层思想都必须是对下一层的提炼、概括，因为上层本来就是从下层衍生出来的。接着她给出两种情况的处理法：若该组是演绎推理得出的，只需以该组的最后结论为主体作总结；若该组是归纳性分组（由紧密联系的一些思想组成），上一层就必须说明该组思想之间关系所代表的意义。她把这件事的地位抬得很高：「概括各组思想的行为实际上就是完成思考的行为。」（本章开篇）

她随即指出实情：很多作者只是把思想堆在一起，并没有完成思考。上一章已经讲过，很多人罗列的思想只有一般性关系而无明确关系，本就不属同一组，自然无法概括。但即使真属同一组，找到那个收口的概括性思想也绝非易事——人们不愿费这个脑筋，于是用「缺乏思想」的句子应付。

二、「缺乏思想」的句子#

标准样本三条：该公司应当确立3个目标／该公司存在2个问题／我们建议进行5项改革。它们之所以「缺乏思想」，是因为没有概括下一层的精华，只说明了将要讨论的思想属于哪一类。

明托举了她从收音机里听到的一段真实对话。甲说约翰·韦恩认为自己最适合写塞缪尔·约翰逊的传记，有3个理由：都来自贫困的斯塔福德县、都在牛津大学学习过、都有类似的文学爱好。乙立刻接：「斯塔福德县根本没有人说真话。」听众笑了，话题就此岔开。明托的复盘是：听众等的是一个思想，得到的却只是「有3个理由」，于是把第一条误当主要思想，后两点根本听不进去，回应也只能咬着第一点打。

改写前：他有3个理由（列三条）。 改写后：因为他和约翰逊属于同一类人。

改写后你仍要听论据，但回答会更及时、更有针对性——因为大脑被提前准备好了。

更重要的理由在后面：这种句子会掩盖思考不完整的事实，让你错失一次有逻辑性和创造性思考的机会。反过来，一旦你得出了合格的概括性思想，就可以在其上继续两种延伸：对其作进一步评论（演绎法），或找出与之类似的思想（归纳法）。

三、那个「两个组织问题」的同事（本章的枢纽示例）#

明托的一位同事写了「该公司存在两个组织问题」，然后列出两个问题。她判定这是「缺乏思想」的句子，必须重写。重写的前提本该是：这两个问题都是组织问题、且存在某种逻辑顺序——但他找不出任何逻辑顺序。

于是他被迫去想两个问题的根源和相似性，结果发现：他讨论的根本不是泛泛的「组织问题」，而是**「公司中需要更多授权的领域」。看到这一点后他又立刻发现，这样的领域不是2个，而是4个**——此前他只看到了其中一个。

改写前：该公司存在两个组织问题。 改写后：该公司的主要组织问题是没有进行授权。（图7-2）

这个例子把作者的主张演示完了：概括不是事后包装，是倒逼你把没想完的部分想完；明确了问题，重点才能转移到解决方案上。

四、两类语句，两条概括法则#

思想的表达方式与其分组基础无关，只有两种：

• 行动性语句——告诉读者做什么事。概括时应说明采取行动后取得的结果（效果、达到的目标）。
• 描述性语句——告诉读者关于某些事的情况。概括时应说明这些思想共同点的含义（共同点的意义）。

五、概括行动性思想：难点、明确化与「结果」#

行动性思想常以步骤、措施、流程、建议、目标、改革之类的名词出现。明托说，对行动性思想建立联系和总结概括，是她所知道最艰难的思维过程——难以读懂的操作手册不胜枚举。

难在哪：由于行动总是为达到某种目的，对一系列行动的概括必定是这些行动产生的结果；一组 MECE 的行动加上其结果构成一个「封闭体系」。但麻烦在于，一组中的行动性思想除了共同导致特定结果外没有任何明显关联——所有行动句看起来都一样，都是「你应该……」「我们将……」加动词。所以你无法从单句看出联系，只能根据希望达到的结果去判断。而结果又取决于共同实施的具体行动——这种相互依赖让思路难以理顺。

技巧三条：先用明确语句描述各行动；找出明显的因果关系组合，每组控制在5个以下；直接从行动总结出结果、目标。

明确到什么程度：不能说「我做这3件事是为了提高利润」——提高10个百分点和2个百分点都叫提高，措施完全不同。要说「我做这3件事是为了在明年1月15日以前将利润提高10个百分点」。检验法：想象一个真实的人确实采取了这些行动，看他能取得什么结果，再回头改措辞。

按这个标准，「我们必须培养一种全球意识，使每一个人都认识到自己是全世界社会中的一员」就是胡言乱语——你无法把「已经培养了全球意识」的人和没做到的人区分开，也就无法回答「如何做到」，填不了图7-5的方框。同理，那个特别工作组的5条（处理个人态度问题、与员工建立良好关系、培养谈话技巧、有效安排谈话、学会求同存异）不知道要达到什么结果，也就无从判断这5步是否足够。

表7-1的对照她用自己的例子解释了价值：改写后「将制订计划的权力授予各地区」能让大脑产生形象——她能想象到各地区在制定年度计划，这促使她继续想「我怎么知道各地区的计划正确？」「计划交上来我该怎么办？」，进而想到还需要审核体系和计划评估小组。而改写前的「加强地区作用」，她想象不出任何意象，也就无法推动下一步思考。

六、逾期账款：把「缺乏思想」逼成「机制」#

另一位作者的原稿：

改写前——「统计和追收逾期应收账款」：1. 定期统计大额和中等金额应收账款的逾期时间；2. 根据欠账金额和逾期时间发出催款通知；3. 追收逾期账款；4. 长期逾期应收账款由公司董事解决；5. 必要时使用收账公司。

明托质疑「究竟如何追收」。作者说「这很容易」，画出表7-2：逾期1～6个月、金额100美元到10万美元，逾期1个月不行动只寄正常账单；2个月财务部门寄催款通知；3个月销售人员上门；4个月公司董事催收；超过4个月交收账公司。画完他自己喊出「啊，我知道我应该怎么说了」：

改写中——「减少应收账款」：1. 将逾期账款按逾期时间和金额分类；2. 根据严重性分别由财务部门／销售人员／公司董事／追账公司催收。

思路清晰了，但主题思想仍错：只有收到账款才能减少应收账款，而以上任何步骤都无法直接导致收到账款。那这两步的结果是什么？

改写后——目标其实是建立一个追收逾期应收账款的机制。一旦明确到这一层，你就能回头检查这两步是否足以建立机制，明托认为至少还得加后续步骤，「也许是要求销售部门不再向长期未付款的客户发货」。

她还堵掉一条退路：有人想用疑问句绕过明确语言的要求（如那个「股东同意」的5问：股东是否相信符合利益、对声誉和市场的影响、高管是否愿意、如何说服受威胁者、各方如何反应）。明托说这只会更复杂——想象你派5名亲信各去收集一份答案，你得到的是5类互不关联的信息（表7-3）；正确做法是设计一个一人、限时、无预算也能执行的分步过程（表7-4），第一步已完成，派人做第二步，再做第三步。

七、区分层次，但不要过度分类#

多数人按「希望读者阅读的顺序」列步骤，结果把原因和结果放在同一层。判别法很简单：若希望读者在采取下一项行动前先采取某项行动，二者同层；若希望前一项行动产生后一项行动，前者就是后者的下一层。

电信问题的10条（分析现有设备和使用情况、确定需要电信支持的主要业务、制定电信服务目标、组织研究人员评估、检查与服务商关系、确定主要技术选项、控制内部通信成本、研究设备服务政策、检查现有通信联系、决定组织方式）看似缺一不可。区分层次后变成三组：

1. 制定电信服务的目标（3）——下挂（1）（2）（9）
2. 成立项目组，选择适当的设备（4）——下挂（6）（8）（5）
3. 建立公司管理框架（10）——下挂「任命电信中心经理（？）」（7）

好处不只是易懂，还能客观判断是否有遗漏——那个带问号的「电信中心经理」就是这样冒出来的。

但分类不可过度。咨询公司爱把项目分成「任务／目标／利益」（图7-6）。明托承认顺序没错，但结构应是纵向三层（图7-7）：完成任务才能实现目标，实现目标才能获得利益，三者是因果关系，不是并列类别。而且这样划分对理顺思路没用，因为「行动、步骤、流程等是无法分类的」（本节「区分行动步骤的层次」）——某些行动被归为一组，完全是因为它们能共同产生某一特定结果；对行动分类必定造成重复，因为任务、目标、利益之间并无本质区分。

某咨询公司受聘培训客户的战略规划能力，建议6项任务、5个目标、3大利益（表7-5）。方法是砍去修饰成分只留核心，再找重复（表7-6），然后按结果重建金字塔（图7-8）：

改写后——我们将迅速使贵公司掌握战略规划知识。（2、7、13）

1. 对两个产品咨询小组进行战略规划方法和概念的培训。（1、12）
2. 根据贵公司现有的规划机制调整教学内容。（4、5、8、9）
3. 在下一个规划周期中，与贵公司员工一起应用所学概念。（3、6、10、11、14）

八、直接概括行动的结果：三个改写对照#

到最难的一关，明托坦言没有简便办法，只有两条规则：该组行动必须相互独立不重叠、完全穷尽无遗漏；概括语句必须说明完成各步骤后导致的直接结果，措辞明确具体。她甚至提醒：这两条也不保证你能完成正确概括——上例中公司有了人员、机制和手册就具备制定正确战略的能力，但这不等同于能制定出正确的战略。

例1（伦敦股票销售） 改写前：为了提高在伦敦市场上的股票销售量，我们应当：按地区、按客户收入潜力将客户排序；确定希望在各地区达到的市场占有率；相应调整销售力量的分配。 她的追问：「即使我只多卖了一份股票，也算是提高了销售量」；如果我排了序、定了占有率、重分了销售力量，将达到什么结果？ 改写后：为了提高伦敦市场上的股票销售量，我们需要将资源重点集中在潜力大的客户身上。（怎样做到这一点呢？）

例2（蓝领培训）——句子复杂时先剥核心。 改写前：向企业决策层表明政府非常重视对劳动者的培训；设计一个培训课程总体框架让讲师准备；通过劳动者向上施压。 第一步找真正的主语：企业决策层／培训者／劳动者——共同点是「都是培训体制中的参与主体」。第二步看谓语：向其表明重要性／为其设计总体框架／通过其施加压力——共同点是「都是某种推动因素」。 改写后：为了改善蓝领阶层的培训状况，我们必须提供一些推动因素，促使培训体制中各参与主体支持培训。（我们应当怎样做？）

例3（产品开发）——原稿是6个「如何……」的问句。简化为：开发适当的产品／合理分配资源／高效完成／及时完成／有效营销／研发管理人员合作。分组为三：确定满足市场需求的产品（1、3b）；尽量在最短时间内完成开发（3a，下挂2、4、6）；以最有力有效的方式将产品推向市场（5）。做完这三步会得到什么？抢在别人之前推出市场所需的产品并达到最高销量。 改写后：产品开发面临的主要问题，是我们能否比竞争对手更有效地应对市场需求。（1. 能否发现市场需要的适当产品？2. 能否缩短产品上市前不必要的时间延误？3. 能否进行有效营销以最大限度提高销售量？）

值得注意的是，此处明托明确承认自己在作出概括前回过头调用了背景知识（首发企业抢占先机、产品更新换代加速，故缩短研发周期是首要任务），据此「合理假定」作者的本意。

九、概括描述性思想：三步与三类共性#

描述性思想常以「原因」「问题」「结论」这类单一名词表示，分组基础是具有某种共性。当你说「该公司存在3个组织问题」时，其实只是从该公司所有可能的组织问题中分出了一部分（图7-9）——这只是思维过程的第一步。第二步是找出共同点、证明它们确实属于同一类；第三步是明确说明这些共同点所具有的普遍意义，即提出一个新的思想。多数商务公文作者止步于第一步。

判断共性的三条结构标准（语句必有主语+谓语，见第5章）：针对同一类主语／同一类谓语（动作或对象）／具有同一类隐含的思想。「同一类」不指完全相同，而指属于同一范畴、或能用同一个单一名词表示。操作法则很干脆：主语相同就去找谓语的共性；谓语相同就去找主语的共性；主谓都不同，就去找隐含意义的共性。

难点在于正规的用词会妨碍细致思考——「5个因素」「7个主题」「4个要点」「7个习惯」这类说法我们很少质疑，但应当透过语言的掩饰看到思想的本质结构。

例（计划与控制体系） 改写前：新的计划与控制体系具有4个特点：1. 以年度为基础；2. 通过综合系统制定；3. 自上而下地编制；4. 区分现行做法与计划进行的改革。 剥掉外衣后主语几乎全是「计划／计划体系」，那联系必在谓语上：以年度为基础／综合制定／自上而下制定／区分现行与未来做法。再问：具有这4个特点的计划体系有什么意义？——4个思想各自成立，但并不支持同一个思想。那句「缺乏思想」的话正是阻碍深入思考的东西。经过大量修改，原作者才说出真实意图： 改写后：新的计划与控制体系的目标，是使公司的所有部门都将工作重心放在提高利润上：要求每个部门提供年度利润计划／在每个管理层级上协调各部门的计划／根据利润计划监督管理人员的工作。

明托由此给出一条硬规则：如果你在一组被列为「问题」「原因」「结论」的思想中找不出明确的逻辑关系，那么这组思想必定有问题，必须重新思考。

十、寻找更密切的关系：两个改写#

例（信息系统的5点意见）——共性在谓语（动作）上。原文5条简化为：应当更新／现在需要／应当收集／不够充分／需要。再分两组：认为有关信息不存在（2、3、5）；认为有关信息存在但不充分（1、4）。这是对原有思想又做了一次分类。再问：为什么只有这两类？它们的共同点是什么？——都表明该系统产生的信息对计划目的没有帮助。 改写后：目前建立的计划体系所产生的信息，对计划目的没有帮助。（为什么？）——或者所需信息不存在；或者所需信息存在，但不充分。 有了概括性思想，就能用逻辑顺序反查遗漏，比如「信息存在也充分，但提交的格式不适当」。

例（信息系统评估的8点）——原文8条冗长（要求项目经理提供到期日期信息、有些经理缺乏经验、系统允许错过日期、方法工具技术不统一、没安装过如此大型系统、培训与实践有限、重要项目预算时间要求高、开发周期不支持 RAD／JAD／原型开发）。抽核心后：需要到期日期信息／经验不足／有错过日期的危险／工具使用不统一／未做过如此大型项目／经验有限／担心误期／没有适用的工具。 改写后：贵公司的项目经理们有可能无法按预定日期完成工作。（3、7）——他们在此类项目上的经验有限（2、6）；他们未安装过如此大型、复杂的系统（5）；他们缺乏对所需方法、工具和技术的应用能力（4、8）。

明托顺带说明了概括性语句的价值：它帮你发现自己的真实思想，还能提前把思路告诉读者，让读者更快理解、更有把握信任你，并减少文章的枯燥感。

十一、归纳跃进及其失败边界#

有时共性句所隐含的意义难以揭示，就需要归纳跃进（inductive leap）——而「想象该组思想之间关系的来源」是为跃进准备的「跳板」。

汽车配件市场（火花塞、轮胎等）的说明会5条结论：市场巨大且高速增长；配件市场有利可图；主要特征显示进入障碍较大；总体趋势可喜但部分细分市场前景不明；总体有吸引力但高度分散。分两组：有利因素（1、2、4、5）与不利因素（3、4、5）。有利面立刻可概括：巨大、增长、有利可图、形势可喜 → 有吸引力，画成一个圆圈（图7-10）。不利面则需要画图当跳板：分散 → 圆圈要切成若干部分；不确定性 → 有些部分看上去必须与其他不同；进入障碍 → 圆圈前面画一条线。

得到两句：只有部分细分市场具有吸引力；这些细分市场将难以进入。二者有归纳性关联吗？「具有吸引力」和「难以进入」有共性吗？答案是没有。那只能是演绎关系：只有部分细分市场有吸引力 → 这些市场难以进入 → 因此……

**因此什么？这次推理无法得出结论。**明托连问：因此就算了？因此花大本钱也要进？还是因此要请我们制定一个谨慎的战略？——这个例子回到起点：人们在难以得出明确结论时，就很容易写一句「缺乏思想」的句子应付了事。这是本章少有的、示范「方法用了也可能收不了口」的诚实段落。

十二、伪装成描述性的行动性思想；以及一条放松的边界#

例（资源分配的4个变量）：活动的顺序和时机／定义负责人的任务／定义对信息的需求／决策过程。追问为什么只有这4个、共同点是什么，会发现作者谈的其实是4个步骤。 改写后：在资源分配过程中的主要管理任务，就是使适当的人员及时、充分地参与工作。（如何做到？）——说明项目计划活动的顺序和时机（1）／确定需要作出决策的问题（2）／配置参与工作的人选（4）／确定所需的信息（3）。

例（销售方案的7条）：更有效的机会分析、协调各种方案（单一质量工序＋标准＋持续提高质量的系统）、再利用方案信息、与企业和行业分享经验教训、提高成本效率、缩短反应时间、把制订方案过程当作关注客户需求的销售工具。按标准流程（找共同点、得出结论）合并为3句并按行为发生顺序排列： 改写后：我们的方案不是有效的销售工具：1. 我们没有提供有说服力的信息（1、4、7）；2. 我们没有使销售方案看上去很优秀（2）；3. 我们制订方案的过程过长（3、5、6）。

然后明托给了一条豁免：你没有必要在通篇写作中每次都严格执行这一步骤。原因不是它没用，而是读者本就有把新信息纳入已有知识体系去理解和预测的倾向——只要你确定推理过程有效，也可以使用一个不那么精确的概括性语句，例如把上例写成「如果我们做到下面几点，我们的销售方案就能够向客户展现我们全新的形象：提供更有说服力的信息／使方案看上去很优秀／迅速完成方案」。

十三、收口：那个必答的问题#

全章收在一个自检问题上：每次分组时都问自己——**「为什么我只列出了这些思想，而不列出其他思想？」**答案只有两种：

• 这些思想都具有某种共性，且是以这种方式相互关联的仅有的一些思想 → 该组的概括性思想应当是共性所隐含的意义。
• 这些思想都是为实现某一结果而必须同时采取的行动 → 该组的概括性思想应当表明采取这些行动后产生的直接结果。

强迫自己走完这个检查，表达会清晰明确具体，而且有可能发现此前没有想到的有意义的思想——正如那位同事从「2个组织问题」发现了4个授权领域。