第9章　结构化分析问题

从信息资料入手：一个有历史原因的坏习惯#

本章开篇给出分析问题的标准流程：收集信息→描述发现→得出结论→提出方案。问题不在流程本身，而在执行方式：一般人会先把该领域一切能找到的资料收集齐，等事实和资料齐备了才正式开始分析。

明托追溯了这种做法的来历——它源自咨询业的早期阶段。当时咨询是新兴职业，咨询公司还没有积累各企业和行业的知识，于是不论客户问题是什么，都从全公司或全行业分析入手，走一套固定四步：先发现该行业取得成功的关键因素（研究市场特点、“价格—成本—投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力），再从销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算评估客户优劣势，然后把客户表现与成功关键因素对比，最后提建议。

结果是事实堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。作者引用一家大咨询公司的估计：“在收集资料和分析的工作中高达60%是无用功”（本章”从信息资料入手”一节）。顾问们堆砌了不计其数”有意思”的事实和表格，真正跟客户问题有关的寥寥无几；很多时候由于信息不完整，主要建议反而缺少数据支持，逼得顾问在最后一刻还在找数据。

即便数据齐了，表达仍然痛苦。最原始的办法是把事实按运营、营销、增长预测、主要问题等标题分组——但第7章”概括各组思想”已经讲过，从这种分类里得不出清晰结论。另一些公司按收集的时间顺序摆信息，用”发现""结论""建议”当章节标题，明托的评价很不客气：这跟信手拈来的标题一样没有实质帮助，只是写作者用来强迫自己思考的手段。花了大量时间，写出的是长而乏味的文章。

替代方案：在收集数据之前把问题结构化#

费用上去了、结果却差强人意，逼得咨询公司正视这一问题，最终找到的有效办法是：在收集数据之前对问题进行结构化分析。明托点明，这在某种程度上是在重复传统的科学方法——提出各种假设；设计一项或几项重要的实验，根据结果排除一个或多个假设；通过实验得出明确结论；相应采取补救措施。

换句话说，强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫外展推理，书中附录1有讨论），之后的重点才是收集资料，以证明是或不是这些原因。作者补了一句关键的心理学理由：只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性的解决方案。

那么可能原因从哪来？不能凭空捏造，必须认真研究问题所在领域的结构，也就是界定问题框架中的序幕或切入点——这需要合适的诊断框架。这里作者立下本章最重要的一条分界：有很多诊断框架帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树帮你提建议；人们常忽视这两者的区别，把它们一并塞在”分析技巧”或”立论分析”的标题下。诊断框架用来找原因，逻辑树用来找方案，必须区分，才能在正确的地方用正确的方法。

头痛示例：诊断框架长什么样#

作者用一个简单例子起手（图9-1）：你头痛但不知道原因，所以无法医治。第一步是设想造成头痛的可能原因，用”相互独立，完全穷尽”（MECE）分类——头痛的原因要么是身体上的，要么是精神上的；身体上的要么来自外部，要么来自内部；外部的要么是撞伤，要么是过敏，要么是对天气的反应，等等。

逐项展开之后，就能按排除的难易程度筛选所有可能原因。作者给出那句最能说明诊断框架价值的话：如果你的头痛是天气原因造成的，就没有必要检查脑瘤。

诊断框架的三种搭法（承接第6章）#

第6章”应用逻辑顺序”已经说过，结构化分析的方法只有 3 种：呈现有形结构、寻找因果关系、归类分组。找问题原因时，可以用其中一种或几种建立诊断框架。

一、呈现有形的结构。 任何企业或行业的具体领域都该有清晰的结构——由不同单位组成、各自完成某项特定功能的系统。画一幅系统现况或理想状况的图，帮你决定要回答哪些问题。图9-2 是零售商经营结构：零售商用一些销售和营销要素影响消费者购买行为，你要判断的是市场份额下降（现状 R1）究竟是因为消费者对产品了解不够，还是零售商不能说服消费者购买。图9-3 是行业结构：调研初期了解行业业务流程和主要趋势，对行业细分、确定每个细分市场的容量和竞争者，看哪里可以使价值增值、成本如何控制、利润来源在哪、哪些利润容易受影响、资产如何使用，然后寻找平衡点，据数据确定哪些业务比较脆弱。

二、寻找因果关系。 即找出具有因果关系的要素、行为或任务。作者拆成三小类：

1. 财务结构（图9-4）。要找投资回报率低的原因，画出企业财务结构图，把数据填进去，很快能判断问题是销售比去年少、成本太高，还是二者兼有。再对每个要素细分——比如销售项下，产量由质量、设计和产品适用范围决定。完成结构图后要决定的是问题出在产量上还是价格上，并对每个问题作出是或否的回答。
2. 任务结构（图9-5）。树状示意图更深入、更明确：从每股收益（EPS）入手，按企业财务结构划分树状图，把每个要素标明为一项独立的管理任务，再把损益表和资产负债表加进去，同样每项都标为任务。它的优势在于发现问题后能立即确定行动方案。作者的例子：一家烟草公司的贡献毛益（收入－可变成本），等于收入减去明细成本（烟叶、包装材料、税金、直接人工成本）、广告和销售费用；这些项目变成任务（增加净销售额、减少烟叶成本等）后，就知道哪些是公司的关键任务，再通过分析树状图中的趋势、敏感性、行业比较和竞争数据，决定优先完成哪些任务。
3. 活动（行动、措施）结构（图9-6）。为了解释某种不希望得到的结果——比如高成本或超长的安装时间——用树状图找必须采取的行动。诀窍是设想所有可能造成该结果的原因，并按适当层次联系起来。例子是电话交换设备的安装：一部分在承包商工厂完成，一部分由自己的工人现场完成，现场由安装工人、安装设施、待装设备、测试人员和客户组成，客户每隔一段时间审查安装程序。树状图起点是”安装时间超过预期”，接下来按 MECE 假设原因：减少每班的工人人数、增加每人每班的工作时间、减少每周的工作时间。再往下分解——什么原因可能增加每人每班的工作时间？要么工人工作缓慢，要么工作本身耗时，要么出现意外的延误。针对每种可能性继续往下找。最后得到一张完整的表。作者补了一句很实在的话：你的经验将告诉你从何处着手。

三、将产生问题的可能原因分类。 把所有可能原因按相似性分类，前提是这种预先分类有助于综合分析事实。图9-7：销量下降的原因有半固定因素也有可变因素；假设两种都有，就要决定收集哪些信息，以证明①该品种的市场衰退导致销量下降，②现有商店无法覆盖整个市场，③商店规模影响销量等。诀窍在于上一层分支做 MECE 分类，顺着线索往下找可能原因，然后通过回答”是”与”否”确认或排除。

另一种分类办法是选择结构（图9-8）：它与找消极结果原因的行动结构相关，但每次只做简单的二选一是非题，一直做到能准确了解可能原因为止。销售支持效率低，可能是零售商的支持效率低，或公司总部的支持效率低；如果是零售商支持效率低，要么选对了被支持的商店，要么选错了——选错了，问题就找到了；选对了，就问上门服务的次数是否够；次数合适，就问开展的是正确的活动还是错误的活动。秘诀在于把与销售有关的流程形象地呈现在各个分叉点上：先选商店、再上门服务、最后开展活动，要么正确要么不正确。

图9-9 的营销流程结构是选择结构更复杂的一种，好处在于它的完整性，并且每个要素按分析的先后顺序排列。作者的例子很有说服力：你发现营销计划不够周全，表现为包装不当、广告没有针对性、推销活动一团糟、购买者不常使用该产品——排在前面的必须先于排在后面的得到改进。所以在把推销部门安排得井井有条之前，没必要去说服人们更经常地使用产品；同样，如果广告针对的是错误的人群，就没必要花钱去推销。

框架建好之后：三种问法与”决定性实验”#

一旦建立了诊断框架，它就成了与客户交流的解释性工具，可以从事实上和概念上说明公司现状，问法有三种：该结构/系统导致 R1，它的现状如何（公司现在是什么样）？该结构/系统导致 R1，从逻辑上分析它在过去是什么样（你过去一直做的）？理想中的结构/系统导致预期的 R2，它应该是什么样（为了实现目标你需要做的）？前两种情况通过与理想状态比较论证变革的必要性，第三种通过与理想状态比较揭示现实的不足。

作者在这里特别提醒：是与否问题的重要性——它们起着”决定性实验”的作用。是与否问题的答案除了能清楚地确认或排除对问题起作用的因素，还能提前告诉你何时可以结束调研。同时她划清另一条界：诊断框架与决策树、PERT 图（项目评估检查技术图）不同，前者用来提出问题，后两者用来阐述采取某种行动的必要性（图9-10），不要混淆。

巴罗斯公司：框架先行，资料后至#

有人常问明托：“我怎么知道应该在什么时候建立哪种框架？怎么知道是深入研究框架的全部还是一部分？“她的回答很坦白：答案取决于你对目标领域了解多少。好的解决方案不是抽象得来的，首先要求你对制造、营销、信息系统等所在领域有全面的了解，大量深入的领域知识必不可少。

她随即拿出巴罗斯（Barrows）公司的真实项目做示范（图9-11）。巴罗斯的信息系统部（ISD）是新设立的部门，公司业务增长速度高于预期——这是其他企业几乎从未提出过的问题——尽管采用了新的生产计划和控制系统，仍有很多订单不能满足，公司面临错失增长机会的危险。公司怀疑 ISD 的用户小组不了解新系统，也知道支持小组远没有以最大生产能力生产，因此希望顾问回答：如何使生产能力得到最有效的利用，同时提高支持小组的生产率。

明托的推理是：现在的问题是工厂基层效率低和生产率低，原因必然存在于工厂基层的作业和流程中，所以第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总的描绘。顾问当然要收资料，但是有目的、有针对性地收，而不是面面俱到。他在项目建议书里列出要收集分析的资料：增长预测、部门管理目标、商业信息和管理需求、现有系统和流程、效率低的领域与生产率低的原因、控制差的原因、确保库存准确的措施与账簿－库存不相符的记录、现有资源及如何利用。

对比很清楚：如果沿用过去标准的收资料方法，就所有这些方面去采访巴罗斯的人员，得到的是大量需要整理、综合、分析的资料，既不能完全理解吸收，也很难客观说出哪些相关。反过来，如果一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以揭示目前经营活动的构成和相互关系，顾问就能提出见解、对问题原因提出很好的猜想（假设），接下来只需要去收集那些能证明或推翻猜想的资料。

图9-12 是顾问绘制的系统流程图的一部分，作为有效收集信息资料的基础。以它为参照点，顾问设想哪里存在不足、希望发现什么，形成需要收集资料的问题：订货和交货时间（承诺的交货时间是否没有竞争力？是否按承诺时间交货？）；采购物品（采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高？）；库存物品供给（是否因短缺影响销售？是否因外部存放增加成本？）；现有生产能力（能否满足预测的需求？）；系统成本（局部的管理控制有没有造成整个系统失衡并增加其他部分成本？）；管理报告（订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？）。然后顾问才问自己：“为了回答上述问题，我必须寻找什么？“——从管理角度，他可以在开工前确定每件资料的来源、分派收集任务、制定时间表、估计费用。

作者在这一节结尾留了一句诚实的话：只有那些对所在领域有很深造诣的人才能提出创造性的解决方案，渊博的知识有助于发现只有超出逻辑推理的范畴方能发现的备选方案；对那些没有敏锐洞察力的人，则可以使用逻辑树找到解决问题的可能方案。

建立逻辑树：从”为什么”跨到”怎么办”#

逻辑树用来得出解决问题的各种方案。作者把它挂回序列分析法的五步上：1. 是否有问题？2. 问题在哪里？3. 为什么存在？4. 我们能做什么？5. 我们应该做什么？步骤 2 和 3 用具体的流程图和因果结构，表示公司经营的要素、作业或任务之间的系统关系，建立”背景”的模型；步骤 4 和 5 用逻辑树得出可能的解决方案以及实施后对公司的影响。文章写完后，逻辑树还能用来找出各个组的观点的缺陷——这是它的第三个用途。

寻找解决方案（图9-13）。回到图9-4 的任务结构，其中一项过高的成本是直接人工成本。为了决定客户如何削减它，顾问用逻辑树按 MECE 原则做系统的逻辑细分：把直接成本细分为初始准备过程、香烟生产部门、包装部门、其他；把每根香烟的成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为”成本/小时成本 × 小时/香烟 = 成本/香烟”；削减每小时成本的方法有尽量减少加班时间、使用廉价劳动力、尽量减少工资支出；削减每百万根香烟生产时间的方法有减少每台机器的工人数、提高机器运转速度、提高机器效率——再继续往下一层次展开。把各种可能性从逻辑上展开后，顾问就能计算相关收益、评估每种行动方案的风险，确定一套最终行动方案。同样的方法可以用于战略性机会：图9-14 探讨在某个欧洲小国业务增长的战略性机会及相应措施，分析时仍尽可能遵循”完全穷尽”原则。

不要用清单式思考：两份”关键问题”清单的解剖#

这是本章火力最集中的部分——用逻辑树反过来给已经写完的文章做逻辑体检。

第一个例子（表9-1）来自针对得克萨斯州一家公司的项目建议书。该公司向全美建筑工地分销管材和接头，从供应商买货存在中心仓库，再向全国十几家小仓库供货。公司不久前被并购，新”东家”认为中心仓库 2700 万美元的存货成本太高；另外中心仓库一些产品经常缺货，各地仓库也直接向供应商订货，进一步增加了存货成本。建议书列了五个”关键问题”：现有存货管理系统（“IMPACT”型计算机系统）是否适合业务的所有组成部分？在现行系统、流程和组织关系下，满足客户服务目标的必要的存货投资是多少？中心仓库能否有效降低存货成本？目前的过期存货和滞销存货是什么水平？改变存货政策、组织结构和系统，能在存货方面有多大的改进？

明托的评语毫不留情：摆在面前的又是一段冗长平庸的关于商业信息的文字，它的晦涩难懂源于作者对需要交流的内容缺乏清晰的认识，是由解决问题的方法混乱造成的。她的第一问是：这份表里包括的是不是”是非问题”？严格地说，是非问题是指措辞上需要回答是与否的问题——通过是与否的回答，才能把分析总结为具体的最终结果，从而证明或否定我们对问题起因的理解。因此”必要的存货投资水平是多少”不是是非问题；正确的表述应该是”现有的存货水平是否太高”或”我们是否需要现在这么多的存货”。

正确的做法（图9-15～9-17）：现在的问题是管理层认为 2700 万美元的存货成本太高（现状 R1），应该是其他数字（目标 R2）；第一件事就是确定这个数字是多少，才能判断目前水平是不是太高。假设确实太高，再用树状图找存货太高的原因——哪些做法会增加存货？比如订货太多。然后才能根据原来”关键问题”中的第二和第四个问题，设计出真正合适的是非问题：“中心管理系统是否正确下达订单？""过期存货和滞销存货水平是否太高？“作者的结论是：写文章、尤其是写咨询项目建议书时，没有必要专门辟出一部分来写”是非问题”；即使有论点，也是来源于解决问题的分析过程——论点、流程和研究的最终结果实际上都是一回事。她把话挑明：“我发现按照’是非问题’进行思考往往收效甚微”（本章”寻找各组思想的缺陷”一节）。

第二个例子（表9-2）更狠：一家工厂为减少能源消耗列了十条”关键问题”，从”改进操作方法和低成本工程项目能降低多少能耗”到”公司的能源战略和相应的经营计划是什么”。作者把它们映射到图9-18 的”削减能源开支”逻辑树上（最右边的数字对应问题编号），结果一目了然：问题 7、8、9 与主题无关；问题 1、2、6 与修理现有设备以减少使用 BTU 有关，问题 3、4 与采用新设备减少使用 BTU 有关，问题 5 与在现有设备上使用低成本燃料有关，问题 3 与增加新设备使用低成本燃料有关，问题 10 与总体缩减能源开支有关。清单看不出这些关系，树看得出。

作者由此给出一条通用检验：所有各个组的思想最初都产生于头脑的分析活动；在你试图解决问题时，你的分组思想可能来源于指导你分析的某种结构——把你的思想和这些结构相对照，可以帮助你证实它们在逻辑上是有效的。

是非问题分析：词源、麦肯锡源头与四处误解#

建立诊断框架的过程有时被称为”是非问题分析”（issue analysis），但这个词广义上指几乎所有的逻辑树，很不精确，造成不少人对该用诊断框架还是别的逻辑树感到困惑。

词源。 “issue”严格说是指措辞上需要用”是”或”否”回答的问题，最早起源于法律名词”at issue”，意思是双方就某一论点进行辩论，其中一方将获胜。所以”我们应该如何改组”不是一个 issue，因为其中不含任何争辩；“我们应不应该进行机构改组”才是，它有经过深思熟虑后进行决策的含义。是非问题对困难的解决至关重要，因为它们能给出直截了当的回答——能不能设计出鲜明的是非问题，决定着解决困难的努力能不能取得成效。作者的用词建议很具体：如果你只是罗列客户担心的问题，用”concerns”；把”issues”留给提出是非问题时使用。

历史。 “是非问题分析”一词最早由麦肯锡公司的研究报告提出，是他们发明的一种在复杂情况下进行决策分析的方法，采用了当时美国国防部使用的一些系统分析的复杂原则，目的是帮助城市管理者在下列情况下看清选择、树立对决策合理性的自信：需要作出紧急决策（如市政府应为中等收入家庭提供多少有补贴的住房）；不止一个方案有优点；存在很多变数、目标也很多；衡量结果的标准各不相同还经常冲突；行动的最终结果可能对其他方面的决策产生显著影响。纽约市的例子：向中等收入家庭提供住房的方法很多（集中在一个地方、分散在若干地方），但任何一种都可能与废物处理、空气污染等政策领域的既定目标冲突，是非问题分析用来平衡这些目标。关键步骤是按先后顺序画出该政策领域的图解，标明每个阶段的主要决策变量（MVD），包括影响每项活动的环境、经济、管理和社会因素，然后对这些 MVD 如何影响目标的实现提出假设，并据此决定应该作出哪些决策（图9-19）。举例：选择租房人的政策直接影响住房申请的数量，最终影响市政府考虑建设的单元的数量，因此它是关键决策，必须按标准格式进行可行性方案评估（图9-20）。

结局带点反讽：虽然这是一种好方法，但由于过于复杂、一般人很难掌握，最终遭到弃用。可是”图解实际系统”和”进行假设”的思想已经深入人心，以至于几乎所有的分析框架都贴上了”是非问题分析”的标签，声称自己是”解决问题必不可少的工具""迅速有效、始终如一的团队工作的重要工具”。随着越来越多的顾问从一个公司跳到另一个公司，各自对如何分析问题有不同解释——这是目前混乱局面的根本原因之一。

错误概念。 作者坦言自己不了解是否有咨询公司找到了有效用法，但她知道一些人的方法很乱，于是拿一家英国零售银行面临新竞争的结构化分析（图9-21）为例，展示某咨询公司要求员工做”立论分析”的七步：从客户的问题入手（我们在欧洲的战略是什么）→提出主要论点和次要论点（必须回答是或否的问题）→提出假设（对是非问题的可能答案）→确定回答这些问题需要的资料→分派任务→得出结论提建议→检查结论和建议的有效性。看起来很像，但有几处误解，会让年轻顾问在照搬时遭遇挫折：

1. 第一步就错了：是非问题不应该来自客户的问题，而应该来自导致 R1 的背景（本例中是客户的业务性质和与欧洲零售银行体系的相容性）。客户的问题通常是对 R2 的反应。
2. 从”客户的问题”到”主要是非问题和次要是非问题”有一个思维跳跃——不知道它们从哪来，也不知道如何判断这份是非问题清单是否完全穷尽。
3. 论点和假设之间混乱：没有必要特意把”假设”列为第三步，因为是不是该假设对分析没有任何差别；硬要说，论点来自假设（前提是问题存在于你建立的分析框架中），但这种区别也没有意义——用主要/次要是非问题来思考相对容易，因为它们都产生于或隐藏于同一逻辑树。
4. 一些咨询公司把用来形成备选解决方案、描绘行动可能结果的逻辑树也叫是非问题分析——用逻辑树生成备选方案很常用，但叫它是非问题分析会引起不必要的混乱，因为是非问题分析所使用的逻辑树和诊断框架使用的逻辑树是完全不同的两种类型。

收束：第三篇方法的双重功能#

章末作者把第三篇串起来：界定问题、诊断框架和逻辑树都有双重功能。一方面使解决问题的系统性工作变得更容易，让你专注于客户的真正问题，找出产生问题的所有原因及对应解决办法；另一方面大大减少了在最终报告里组织和交流思想的工作量——它们采用的逻辑结构就是构成结论和建议的基础，可以轻而易举地转换成金字塔的形式。最后一句是全章的判决书：许多咨询报告花费了大量人力、条理却不清晰，多半是因为在写作过程中没有及早地考虑如何使条理更为清晰。